2020年，一定是光伏企業競爭策略的變化之年。

2020年以前，光伏企業間難免會有大致相同的競爭策略。2020年以后，不會再有了，因為時代和產業背景變了，不同的企業必須有不同的競爭策略。

2020年以前，光伏企業為什么會有相同的競爭策略？

因為時代和產業背景。

（來源：微信公眾號“能融天下”作者：紅煒）

2020年以前的光伏產業，是需要補貼的產業，如何獲取、什么成本獲取補貼資源，就成為光伏企業成功的唯一手段。國家實施“領跑者計劃”之前，光伏企業的競爭策略，無不是憑借人際資源，盡量獲取最低成本的光伏發電補貼資源；國家實施“領跑者計劃之后”，光伏企業的競爭策略，又無不是憑借整合社會資源，以盡量低的報價獲取光伏發電補貼資源。

2020年以后，光伏企業為什么必須具有不同的競爭策略？

因為時代和產業背景變了。

時代背景的變化表現在：

經濟時代變了，從傳統經濟進入到互聯網、數字經濟時代。2010年《財富》世界500強的前20名，完全是能源、汽車和零售企業；2019年《財富》世界500強的前20名，則有了蘋果、亞馬遜和三星這樣的互聯網新經濟企業，互聯網、數字經濟開始引領時代。近一年，新經濟代表企業的蘋果、微軟、亞馬遜，在資本市場不斷突破萬億美元的全球最高市值。11月26日，重回港交所的中國新經濟代表企業阿里巴巴，第二天市值即突破四萬億港元，成為全球第八大市值企業，12月20日已經成為全球第七大市值企業。

中國經濟發展的背景變了，從高速發展到中速穩定發展、從增量經濟到存量經濟。2010年時，我國的GDP同比增長為10.3%，2019年前三季則為同比增長6.2%。增量經濟是趨勢機會，大家都容易賺錢，可以“借錢賭國運”；存量經濟是結構性機會，少數企業賺錢、大多數企業不賺錢，借錢可能加速死亡。黨的十九大報告則明確提出，要把經濟高增長調整為經濟高質量增長。

光伏產業背景的變化表現在：

2020年以前，光伏發電補貼力度決定市場規模。2020年以后，光伏發電成本+電網消納能力決定市場規模；

2020年以前，光伏電站安裝是高增長市場。2020年以后，光伏電站安裝短期內是負增長到低增長市場；

2020年以前，光伏產品是結構性供不應求。2020年以后，光伏產品是全面供大于求；

2020年以前，光伏技術單多晶路線此消彼長，技術的進步、迭代速度太快。2020年以后，光伏技術單晶路線為主，在企業競爭趨緩后，技術的進步、迭代速度也將趨緩；

2020年以前，光伏+儲能還只是一個發展方向。2020年以后，光伏+儲能正在成為越來越多的現實，甚至成為拉開企業間的競爭差距的重要手段。

2020年以前，光伏應用場景少，商業模式單一。2020年以后，光伏應用場景增加，商業模式多樣化；

2020年以前，光伏企業以國內競爭為主，2020年以后，國際、國內市場同時競爭，優秀企業從產品到應用將更多地走向國際市場；

2020年以前，光伏國內市場是增量市場，資本的作用為主。2020年以后，光伏國內市場短期內是存量市場，組織的作用開始顯現；

2020年以前，光伏企業間融資利率水平差異不大。2020年以后，光伏企業間融資利率水平顯著拉開，更多的企業融不到資；

以上所有變化的結果是：2020年以后的光伏市場迅速成熟。一方面，決定產業繁榮、企業發展的各種市場要素迅速成熟，一方面，成熟的要素會對選擇了正確競爭策略的光伏企業產生傾斜、形成加速度，加速拉開企業間的競爭距離。

由于時代和產業背景變化太快，光伏企業難免面對這樣的困惑：

2020年以前實現光伏企業價值的非市場化貼雖然取消了，2020年以后實現光伏企業價值的市場標準、定價機制、交易市場、綠證和碳交易等市場化機制卻還沒建立起來；

2020年以前決定光伏發電并網標準的行政辦法不存在了，2020年以后決定光伏發電并網標準的電網企業規則還未形成。光伏新能源企業希望分擔因為不穩定電源給電網帶來的壓力，但又不知按照什么標準來分擔、能否分擔；

2020年以前光伏企業舊的、大家相同的企業競爭策略雖然過時了，2020年以后光伏企業新的、大家不同的企業競爭思維和策略還沒建立起來。

所有這一切，必將帶來這樣一個殘酷的結果：2020年以前的光伏企業，只要不犯大的錯誤就都能活下去。2020年之后的光伏企業，即使不犯錯誤卻也未必能活下去。

在這樣的時代和產業背景下，如何、能否制定出2020年以后正確的光伏企業競爭策略，“我太難了！”

制定2020年以后光伏企業競爭策略的一些思考：

競爭戰略是企業在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。

要敢于摒棄已有的思維和經驗。因為時代和產業背景變了，光伏企業過去的思維和經驗，都有可能成為新時期發展的障礙。德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。在手機從功能機向智能機轉移的過程中，因為是用舊的思維和經驗面對新的世界，曾經連續16年全球銷量第一的諾基亞出局了，它遺憾地說道：我們沒有做錯任何事情，但我們卻輸了；

要敢于突破定式思維。華為是一家原則性極強的企業，《華為基本法》第一條曾明確：“我們將永遠不進入信息服務業”，但是伴隨時代的發展、垂直整合的需要，華為也在變化中。有研究人說：“以華為為例，有終端、芯片、設備、云，也有To C市場和To B市場，將來還會有內容市場”；

根據不同企業基因選擇不同競爭策略。受創始人的基因影響，每一個企業的基因是不同的，有偏重技術基因的，有偏重資本基因的，不同基因的企業應當選擇不同的競爭策略。技術基因、程序猿出生的馬化騰，決定了騰訊喜歡用技術進步拓展企業版圖。社科基因、市場推廣歷練的馬云，決定了阿里更喜歡用哲學思考解決社會問題；

根據不同細分市場選擇不同競爭策略。伴隨光伏應用生態化的發展，光伏發電的應用場景在不斷滋生、延展，光伏企業可以選擇一個新的、競爭不那么激烈的細分市場，力出一孔。過去十年，因為傳統經濟市場基礎已經十分成熟，在蘋果、臉書、微軟、亞馬遜之后，美國沒能出現新的新經濟領軍企業。因為傳統經濟市場基礎的嚴重不成熟，在百度、騰訊、阿里巴巴之后，中國在不同細分市場，又出現了多家新的新經濟領軍企業。美團發掘了本地生活市場，頭條開創了大數據市場，拼多多則發現了下沉市場；

選擇進入“前五位企業”的競爭策略。如果沒有其他選擇，那么就選擇在一個細分市場中，一定能進入前五位企業的市場吧。因為光伏市場是迅速擴張的，未來十年，每一個細分市場都有前五位企業足夠的生存和發展空間。當阿里前銷售副總裁干嘉偉，被問到為什么能夠接受王興的邀請出任美團COO時回答：我只想“這哥們兒以后能不能排到互聯網前十？”那時，參加團購市場競爭的，有千家企業之多；

選擇內生效益的競爭策略。中國光伏加工企業從誕生那天起就最懂“規模效益”，直到今天仍在動輒數百億的規模擴張中。但是，在產業背景變化、“規模效益”并不適合所有企業的時候，選擇“內生效益”也是一個不壞的選擇。家電行業是最典型的“規模效應”行業，可是美的在“2010年以后沒有在中國建一平方米的廠房，沒有拿一畝的土地，沒有新建一條生產線”，卻做到了2018年比較2012年，年營收總額增長了285%、利潤增長超過481%的不菲成績，靠的就是“內生效益”；

不盲目選擇也是一種選擇。在決定企業生死的關鍵時刻，在沒有想明白的時候，不盲從、不急于決策也是一種選擇。進入新經濟時代，互聯網、大數據、區塊鏈，市場中一波又一波被神話了的技術，帶來一波又一波被神話了的商業思維，在成就了個別企業的同時，也犧牲了大批企業。那些犧牲了的企業，常常不是因為與別人競爭而死，而是因為自己瞎折騰而死。

當前，面對以上所有的變化和帶來的復雜，一些光伏企業，或主動或被動、或已經或正在選擇不同的競爭策略，彰顯著不同的企業智慧。

號稱“光伏扶貧第一股”的中利，因為今年三季報3800余萬元的虧損和2020年國家扶貧工作的變化，痛定思痛，決心把戰略重心從光伏扶貧轉移到海外市場。不久前在回答資本機構調研時說：“將會繼續立足主營業務，重點拓展光伏海外業務”。

前兩年連續巨額投資、不斷“XX產能第一”的通威，在2020年即將到來的時候，選擇了合作共贏的思維。在其主辦的“第二屆中國光伏產業高峰論壇”上，開宗明義地提出：“智慧引領、產業賦能、融合創變”。對此，劉漢元說：“適合別人干的，我們盡量成全別人；適合自己干的，我們盡量聯合別人一起干”。

光伏產業最大的幸事是前無古人，光伏產業最大的不幸也是前無古人，因為前無古人，領先世界的中國光伏企業只能不斷思考、不斷創造著全新的世界。當成功了的貝佐斯被問到“最大的遺憾是什么？”，他回答：亞馬遜成立的時候，UPS（聯邦快遞）已經很大了。而在中國，馬云就不會有這樣的遺憾，他可以養一只“菜鳥”（菜鳥網絡科技有限公司），讓今年“雙十一”產生的28億個包裹在一周內送達客戶手中。光伏產業更不會有這樣的遺憾，在生態化發展的路上，一切都是新的。

2020年開始的光伏產業，將是有史以來最殘酷的時期，又將是有史以來最充滿希望的時期，對睿智者來說，這是最好的時期，對平庸者來說，這是最壞的時期。