五大發電集團自2002年組建以來，經歷了由單一發電向煤電一體、由傳統能源向新能源，由發電集團向綜合能源集團的轉變。在五大發電集團的發展歷程中，企業戰略發揮重要作用。

 

由于相似的組建背景、企業性質和競爭環境，五大發電集團的發展戰略趨同。重點戰略均包括規模擴張戰略、煤電一體化戰略、清潔能源轉型戰略、多元化戰略，成本領先戰略、資本運營戰略、國際化戰略等。而戰略體系是否完善、是否把握住戰略先機以及戰略執行能力的強弱，是最終導致企業實力排名的關鍵。

 

經歷了十五年的快速發展，五大發電集團規模與實力大幅提升，為我國電力工業的發展做出巨大貢獻。然而在五大發電集團發展過程中，做大與做強是始終要面對的考量。規模與效益不相當，是各領域各板塊共同出現的問題，這即是中國電力行業面臨問題的深刻反映，也是五大發電集團戰略管理長期受規模思維主導的結果。

 

現在，在經歷了煤電矛盾、金融危機、行業巨虧、新電改沖擊、產能過剩等重大事件的洗禮后，五大發電集團的戰略管理正經歷著從規模導向到價值導向的轉變，正在從拓展型戰略向穩健型戰略轉變。

 

五大發電集團的戰略各具特色

 

華能集團戰略歷程與特色

 

華能集團的核心戰略始終圍繞提升“綜合實力”與“國際一流”。

 

從2006年開始，華能集團就確立了“建設實力雄厚、管理一流、服務國家、走向世界，具有國際競爭力的大企業集團”的戰略目標，同時制定了包括一體化戰略、優化結構戰略、節約環保戰略、創新戰略、500強戰略、走出去戰略、人才強企戰略的七個重點戰略。這在五大發電集團中時間領先，戰略管理意識領先。

 

2011年，華能集團進一步提出“電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領、產業協同，創建具有國際競爭力的世界一流企業”的戰略目標及七大企業戰略(轉型升級戰略、科技創新戰略、綠色發展戰略、國際化經營戰略、運營卓越戰略、人才強企戰略、和諧發展戰略)、八個一流、三大保障的“873”戰略體系，至此華能集團的戰略體系趨于完善，一直引領華能集團發展，后面僅在戰略執行中實施微調。

 

2016年華能集團進一步完善了戰略規劃體系，包括產業發展戰略和“十三五”規劃、“十三五”創建世界一流企業總體規劃，以及煤電產業、清潔能源、煤炭產業、信息化及“互聯網+”等專項規劃。

 

2017年華能集團發展戰略目標為：堅持以提高發展質量和效益為中心，以推進供給側結構性改革為主線，以提升競爭力為總抓手，著力做好提質增效、轉型升級、防范風險、深化改革、確保實現行業領先，加快創建具有國際競爭力的世界一流企業步伐。

 

組建十五年來，華能集團的綜合實力一直保持行業領先地位，這與其領先的戰略管理密切相關。華能集團從2006年就形成了比較完整的戰略管理體系，站在當下看，當時的各項戰略頗具全局性和前瞻性，是其他四家發電集團所不能比擬的。而其后在煤電一體化、清潔能源轉型、多元化等重要戰略上，華能集團均體現出優越的戰略管理能力和戰略執行能力。

 

大唐集團戰略歷程與特色

 

大唐集團的戰略早期偏重于多元發展，后期轉變為“價值思維，效益導向”。

 

2006年，大唐集團確定發展戰略為：“把大唐集團公司建設成經營型、控股型，市場化、集團化、現代化、國際化，具有較強發展能力、盈利能力和國際競爭能力的大型發電企業集團(兩型、四化、三個能力)”。同時確定了三個階段的發展戰略目標，其中2006～2010年為“快速持續協調發展階段”，2010～2020為“以電為主、多元發展、跨國經營階段”。

 

2009年，大唐的戰略目標有所微調：“把集團公司建設成為經營型、控股型，市場化、集團化、現代化、國際化，具有較強可持續發展能力、盈利能力和國際競爭能力的國際知名能源公司。簡稱‘兩型、四化、三個能力’”。主要變化在于“較強發展能力”變為“可持續發展能力”，和將“大型發電企業集團”調整為“國際知名能源公司”，2010年進一步調整為“國際一流能源公司”。

 

2015年以前，大唐集團的總體戰略最重要的戰略保障是2008、2009年的“電為主導，多元發展”方針，2010年延伸為“電為基礎、多元發展，七大板塊、協調發展”的十六字方針。確定了電力、煤炭、煤化工、金融、科技、物流、國際業務等七大板塊的戰略地位。2014年，七大板塊中去除了煤化工板塊，為六大板塊。

 

2015年，大唐集團的戰略管理開啟新篇章。戰略從功能定位型戰略向目標導向型戰略轉變。大唐集團發布了“一五八”發展戰略，戰略體系由“國際一流”的發展愿景、“五個大唐”的戰略目標和“八大子戰略”的戰略重點構成。發展愿景是：建設“資產優良、結構合理、布局科學、實力雄厚”的國際一流能源集團。“五個大唐”為價值大唐、創新大唐、綠色大唐、法治大唐和責任大唐。八個支撐子戰略包括：主營業務戰略、支撐業務戰略、國際業務戰略、集團化管控戰略、專業化運營戰略、人才強企戰略、創新驅動戰略、文化品牌戰略。

 

2016年，根據“一五八”發展戰略，確立了“強、優、實”的三級管理架構。制訂完善了國際化、人才強企、創新驅動、文化品牌四個子戰略，形成了大唐集團的發展戰略體系。

 

2017年工作會上，大唐集團宣布“三座大山”基本搬掉，進而提出“一個總基調、一條主線、兩大動力、六個提升”，簡稱“1126”的總體要求。

 

經歷了七年“移山行動”的淬煉，大唐集團的發展戰略在反思中幾經調整和完善，最終確定了“價值思維，效益導向”理念的戰略地位。

 

華電集團戰略歷程與特色

 

聚焦主業，穩健經營，是華電集團的戰略特色，同時華電集團注重發展的差異化和后續戰略儲備。

 

2007年，華電集團發展戰略描述為：以履行經濟政治社會責任為使命，以提升安全效益發展業績為中心，以做強做大做好為方向，堅持電為核心、上下延伸、內外并舉，堅持集約化、現代化、國際化，堅持以人為本、科學發展、改革創新、構建和諧，把公司建設成為“國內行業前列、世界企業500強”的大型企業集團。

 

2009年，華電集團形成目標為五年的戰略規劃目標：以科學發展觀為指導，堅持煤電一體、路港配套、產業集群，堅持建并結合、優化結構、持續發展，堅持改革創新、內強素質、外樹形象，努力把公司建設成為以電為主具有綜合競爭力的現代化能源集團。“1118”發展目標是戰略的重要組成部分。

 

2011華電集團著力在戰略轉型上見成效，大力推進產業集約化、電源清潔化、非電板塊市場化發展。

 

2013華電集團提出遵循可持續創造價值的發展理念，構建發電、煤炭、金融、工程技術“四位一體”的產業格局，實現價值華電、綠色華電、創新華電、幸福華電和世界一流能源集團的愿景目標。

 

2014年，華電集團制定《中國華電集團公司2014～2020年發展戰略》，確立中長期發展規劃和“1181”、“三個翻番”的戰略目標，確定到2020年公司綜合實力達到國際同行業一流水平，建成現代化、市場化、國際化的世界一流企業集團。

 

2016年工作會，華電集團提出“十三五”時期的戰略思路：堅持轉方式、調結構、補短板，聚焦電力主業，強化產業協同，全面提升發展質量，走清潔低碳、安全高效轉型升級之路。到2020年確保完成“1881”戰略目標，建成“六個華電”、“三化一流”能源集團。

 

2017年工作會，華電集團提出以提高能源供給質量和效率為主線，到2020年努力實現“2218”發展目標，建成以電為主、產業協同、清潔低碳、安全高效的世界一流能源集團。

 

華電集團在穩健審慎的發展戰略引領下，逐漸表現出較強的市場競爭力，主要經濟指標穩步提升，現居五大發電集團前列。相對其他集團來說，華電集團更加注重聚焦主業，強調產業協同，除煤炭產業出現行業性虧損外，沒有其他致命的“硬傷”。同時，華電集團這些年核準的大型煤電項目相對較多，水電資源儲備豐富，并且超前涉足LNG、頁巖氣領域，華電集團發展后勁比較足，發展前景可期。

 

國電集團(神華集團)戰略歷程與特色

 

國電集團的核心戰略以新能源和科技創新為特色。其戰略管理分為兩個階段，2008年以前的規模擴張階段，和2008年以后的價值思維階段。

 

組建之初的幾年，國電集團的主要戰略是“一體兩翼”發展戰略，即：做強主體，拓展兩翼，規模經營，重在效益。支撐戰略主要為：“一個平臺，多點推進，擇機整合，協調發展”的整體改制戰略、“立足能源領域，著力自主創新，壯大科技產業，引領未來發展”的科技興企戰略和管理創“星”、國際化發展、人才強企、文化鑄企等七個方面的子戰略。

 

2008年以后，面對內外部經營環境的重大變化，國電集團進行了一系列的戰略調整，戰略制定從以規模發展為主轉變到以質量、效益為主。2009年工作會上國電集團提出“解放思想，改革創新，科學發展，構建和諧”的指導方針，提出“轉型企業，挖掘潛力，提高質量，創造一流”的中心任務。同時，國電集團率先提出了以“控規模”打頭的“控規模、調結構、上水平、保穩定”的工作主線，顯示了國電集團對包括自身在內的發電集團發展模式的深刻反思和對電力經濟形勢發展客觀規律的前瞻性判斷。

 

在此之后，國電集團進入戰略管理階段，根據發展環境和戰略執行效果對集團戰略體系進行滾動修訂和完善。2010年，國電集團明確了“大力發展新能源”和“建設創新型企業”兩大戰略任務，確立了建設一流綜合性電力集團的目標。

 

2011年，國電集團形成完整的戰略體系，整體發展戰略為：以大力發展新能源引領企業轉型，以建設創新型企業推動發展方式轉變，加快建設一流綜合性電力集團。支撐子戰略包括：新能源發展戰略、電廠轉型戰略、科技創新戰略、相關產業戰略、國際化戰略。

 

2014年，國電集團戰略體系進行了較大的調整，從內容到表述上都完全不同。但其核心仍是發展新能源和轉型升級。新的戰略體系確立了建設“一個目標”、做好“五篇文章”、打造“五個國電”的“一五五”發展戰略。“一個目標”是建設一流綜合性電力集團。“五篇文章”為：做強主業、轉型升級;深化改革、完善機制;強化管理、提高質量;優化資產、防范風險;加強黨建、創建和諧。“五個國電”是打造效益國電、綠色國電、創新國電、廉潔國電、幸福國電。

 

自從2008年以后，國電集團的戰略核心一直都是“大力發展新能源引領企業轉型”。在戰略執行上，投資向新能源傾斜，電源發展強調“控規模、調結構”，保持了適當的發展速度。組建時及集團發展前幾年，國電集團綜合實力在五大發電集團中一直處于后列，自從2008年戰略調整以后，國電集團企業轉型加快，電源結構和產業結構得到優化，國電集團清潔能源比重、上游資源控制力和非電產業利潤貢獻率等主要經營指標穩步提高，到2010年多項營運能力均處于國內領先。國電集團綜合實力的增強和超越得益于其把握住了能源轉型的戰略先機。

 

在新一輪的央企重組中，業界猜測國電集團將與神華集團實現“煤電聯姻”。神華集團的發展戰略以“1245”清潔能源發展戰略為引領，按照“一主兩翼、適度多元”的總體布局，推進“化石能源清潔化、清潔能源規模化”，努力打造世界一流清潔能源供應商和清潔能源技術方案提供商。神華集團主要業務板塊包括煤炭、電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工、新能源開發。神華集團以煤為基礎，是世界上規模最大的煤炭企業。

 

國電集團與神華集團的戰略思想多有契合，戰略核心均放在新能源、清潔能源方面。在業務板塊上，兩者主營業務即是上下游的關系，重組可以獲取產業鏈縱向協同效應。兩者又是多元化產業相互補充的關系，煤炭、火電、風電板塊在合并后規模疊加，將大幅提高競爭實力。

 

然而，合并重組后的戰略不可疊加，需要在資源融合的基礎上實現戰略融合，只有戰略實現融合，才能達到央企重組提質增效，提高競爭力的目標。

 

國家電投(中電投)戰略歷程與特色

 

中電投(國家電投成立前事件仍用中電投表述，下同)的核心戰略一直圍繞“資產最優”的總體思路。著力點放在核電優勢、電源結構和產業結構上，同時注意產業鏈的上下延伸。中電投“資產最優”的核心戰略使其在規模最小的情況下，保證企業的核心競爭力。

 

重組后的國家電投，其企業戰略以創新驅動和清潔能源為核心，同時突出核電在清潔能源發展中的引領地位。

 

中電投集團成立之初，在分析自身優劣與發展形勢基礎上，提出了“以電力為核心，水火核并舉”的戰略思想。進而在2008年，中電投集團對集團公司發展戰略進行了總結升華，確定了“三步走”發展戰略。

 

中電投集團“三步走”發展戰略以電源結構調整和產業結構調整為核心，以清潔發展為特色。“三步走”發展戰略在中電投與國家核電合并之前長期引領中電投的發展，

 

中電投集團“三步走”發展戰略除了對三個階段的裝機容量、煤炭產能、利潤等提出指標要求外，還規劃：第一步到2010年，形成產業特點更加突出，資源和區位優勢更加顯著，在行業內占據重要位置并具有較強影響力的能源企業集團。第二步：到2015年，形成五大能源基地(黃河上游、湘西、東南亞水電，淮南、豫南煤電)，五大能源及產業集群(蒙東、寧東、黔北、黑龍江、新疆)，三大核電基地(遼魯及內陸)，兩大新能源基地格局(隴、蘇)，成為產業優勢突出，集群和協同效應顯著，在國內居領先地位的能源企業集團。第三步：到2020年，爭取在2020年前成為整體實力突出，海內外可持續發展能力顯著的世界一流能源企業集團。

 

2015年，中電投與國家核電完成合并重組。重組后的國家電投戰略定位更加突出了創新驅動和清潔能源的戰略地位。戰略定位為：做核電自主化發展的引領者、做能源革命的推動者、做“一帶一路”戰略的實踐者、做國企改革的先行者。提出集團發展的六大戰略舉措：著力優化戰略布局協調發展，著力加快資本運作助推發展，著力實施創新戰略引領發展，著力深化企業改革促進發展，著力落實奮斗為本共享發展，著力加強黨建工作保障發展。

 

二、五大發電集團裝機規模擴張戰略對比

 

裝機容量是衡量發電企業實力的最重要的指標。資產總額、營業收入、利潤等核心經濟指標均來自于裝機容量。五大發電集團自組建之日起，從開始的以火電為主的全國布點，到后來的各地搶灘風、光新能源，再到近兩年的新一輪電改和供給側結構性改革，增加裝機的步伐從未停歇，規模擴張戰略貫穿五大發電發展始終。

 

五大發電集團三個階段的規模擴張戰略

 

五大發電的規模擴張戰略，大體分為三個階段，分別有不同的重點。第一個階段是五大發電組建之初的幾年，發展煤電處于戰略核心。這時期，五大發電正處于重組之初的磨合過程，戰略、體制、機制、發展模式等都在探索形成時期。這個階段又正逢全國范圍的嚴重電力短缺，以及國資委“五進三”排名競賽。在內因外因同時作用下，五大發電集團的核心戰略高度統一且單一，即擴張規模，增加裝機，而對于資產的質量效益、結構布局缺乏戰略引領。

 

第二個階段是2008～2015年。2008年是五大發電從單一擴張戰略到多元化戰略的分水嶺。這一年國際金融危機爆發，國內經濟全面下行，行業內煤電矛盾激化。五大發電前幾年只顧埋頭跑馬圈地，雖然各集團工作報告中均有提及電源結構調整，但在實際執行中卻無暇顧及。至2008年，五大發電集團清潔能源裝機合計僅為5096萬千瓦。清潔能源占比分別為，華能7.35%、大唐19.22%、華電13.23%、國電10.77%、中電投26.3%。各集團電源結構中煤電比例明顯偏重。

 

以煤電為主的裝機結構使五大發電經營形勢深受煤價漲跌影響，同時控制污染物和溫室氣體排放強度的壓力不斷增加，五大發電不得不考慮結構調整和可持續發展問題，戰略調整勢在必行。

 

從2009年開始，五大發電的裝機戰略呈現兩種變化，一是控制火電發展規模，理性發展火電。重點發展高參數、大容量、煤電一體化、熱電聯產、上下游產業鏈相銜接的優質高效火電項目;二是調整優化電源結構，向清潔能源轉型。大力發展水電、風電、太陽能發電等低碳清潔能源，持續提升低碳清潔能源比重。

 

第三個階段是2015年新一輪電力體制改革以后。新電改“放開兩頭”使圍繞項目資源以及電量、電價的競爭加劇。同時，隨著經濟發展進入新常態，電力產能過剩問題日益凸顯，國家密集出臺了煤電“三個一批”、風險預警、淘汰落后產能等措施，涉及五大發電煤電項目4563萬千瓦。新形勢下五大發電集團從戰略上提出以推進供給側結構改革為主線，堅持以質量效益為中心，嚴控投資規模，加快結構調整，淘汰落后產能。在火電戰略上延續了第二階段高參數、大容量的投資方向。在新能源的戰略上開始體現控規模的思想，提出新能源的發展要注重質量與效益的統一，要擇優、有序發展新能源。新能源電源的布局綜合考慮消納問題。

 

整體來看，五大發電集團在規模戰略上總體是一致的，即優化發展火電，對于火電項目，高效、清潔是首要條件。在新能源發展上，均提出大力發展新能源。華能、大唐強調綜合發展。國電重點在風電領域，華電重點在水電領域，而國家電投一貫堅持核電的核心地位。

 

在區域布局上，五大發電集團紛紛將重點放在市場發達、資源保障能力強、電量需求潛力大的地區。目前，五大發電集團均形成了系統的全國性電力資產布局，同時突出某一區域。

 

在規模擴張戰略引領下，五大發電組建15年來，裝機規模大幅增長。2002年組建時五大發電集團裝機容量合計12067萬千瓦，占全國總裝機容量的34%。2016年，五大發電集團裝機容量合計69811萬千瓦，是組建時的將近六倍，占全國總裝機容量達到42%。

 

裝機增量的增長大部分來自于前半程，從2010年開始，五大發電集團裝機增速逐年下降，由原來的20%左右下降到2016年的5%左右。這與五大發電2008年后調整戰略控制火電規模有關，同時也是企業生命周期發展到平穩階段使然。

 

從裝機規模上看，華能一直領跑，裝機規模居世界發電企業第一，裝機容量、發電量、營業收入等規模指標，利潤總額、資產負債率等效益指標都居五大集團前列，綜合實力不可撼動。

 

大唐集團裝機規模前期擴張較快，一度創造了“大唐速度”。但由于過于追求速度忽視了效益，埋下了“三座大山”的隱患。疲于移山而后繼競爭乏力。在2012年和2014年裝機排名先后被國電、華電超越，從第二位滑落至第四位，占全國的總裝機份額也持續縮減。同時，由于前期快速擴張期間整合了一些效益較差的火電資產，以及煤炭自給率較低等因素，大唐集團除了裝機排名下滑外，發電量、經營收入、利潤等指標也隨之下滑，處于五大集團相對落后位置。

 

國電集團組建時裝機排名靠后，在2008年前后實施企業轉型戰略，積極調整電源和產業結構，同時加強燃料成本管理，內外雙修使其規模實力和營運實力逐年增強。2012年國電集團裝機排名越升至第二位并保持至今，且各項經營指標均排前列。國電集團的超越得益于其在2008年前后把握住了新能源戰略轉型的先機，體現出較強的綜合發展潛力。

 

綜合看，五大發電的規模擴張戰略，在經歷了大干快上后，對火電裝機速度、新能源裝機速度進行了反思，正在從簡單粗放過度到價值思維，正在從規模管理模式過渡到戰略管理模式。但在戰略實施中，作為高度同質化的競爭性企業，各發電集團圈占資源、擴大規模的價值取向難以在短時間內轉變。比如，在電力裝機全面過剩的形勢下，依然邊互相觀望邊爭搶地盤;比如，在“三棄”愈演愈烈的形勢下，扎堆布局水電流域、扎堆建設風電基地，等等。而重規模速度輕質量效益、重業務擴張輕集團管控的發展模式也體現在各業務板塊的擴張中。

 

三、五大發電集團煤電一體化戰略對比

 

煤炭，是五大發電左右經營業績最重要的一個變量。煤電一體化戰略，是在五大發電發展歷程中占據極其重要位置的戰略。從組建起，五大發電和煤炭就開始上演著悲歡離合。自從2008年粉墨登場開始，直到今天，煤電一體化戰略在各發電集團的戰略中一直占據重要位置，發揮重要作用。

 

然而，五大發電的煤電一體化戰略并不像裝機戰略那樣一直在強調擴張和產能，基本上，2008年到2012年，煤電一體化戰略重點放在增加煤炭產能上。從2013年到現在，五大集團的煤炭資產從悄然剝離到大張旗鼓去產能。

 

五大發電集團煤電一體化戰略的兩個階段

 

五大發電集團在度過2003～2007年電量、收入、利潤五年平穩增長期后，從2008年開始，形勢急轉直下，出現增產不增收、成本費用大幅增加、主營利潤急劇下降、火電板塊連續巨虧的現象。2010年，五大發電集團運營的436個火電企業中，虧損236個，虧損面高達54%。華能、大唐、華電、國電、中電投所屬火電企業2008～2010年三年累計虧損分別為85.45億元、128.15億元、140.08億元、110.47億元、138.42億元，合計虧損602.57億元。

 

2008年前，五大發電集團由于主業范圍受限，沒有煤炭資產，在煤電較量之中一直處于下風。2008年，國資委調整了當時巨虧的五大發電集團主業，允許五大發電在原來“電力生產、熱力生產和供應”等主業的基礎上，增加“與電力相關的煤炭等一次能源開發”的又一主業。2010年8月底，國務院常務會議再次提出鼓勵煤礦企業與電力等其他行業企業兼并重組。

 

隨即，五大發電集團集體提出了向“綜合性能源集團”轉型的戰略目標，而實際上當時“綜合”的核心就是煤電一體化戰略。

 

五大發電集團的煤電一體化戰略(2010年前后)

(資料來源：五大發電集團歷年工作報告、社會責任報告)

 

由于主業范疇和市場環境相似，五大發電集團轉型戰略趨同，都無一例外地體現了“電為核心、煤為基礎、產業一體化協同發展”的發展思路。具體到不同的發電央企，各企業煤電戰略又各具特點，如華能致力于打造產業體系，大唐確定了“七大板塊”，華電強調煤電路港運配套，國電集團確定了“三片一線”的煤炭格局，中電投則強調建設煤炭基地和產業集群。

 

對比看，華能、中電投和華電集團都明確了電力為主體，煤炭為核心的戰略定位，國電集團也有非常明確的煤炭領域戰略目標，大唐集團火電所占比重高，但在戰略中沒能明確“煤”的位置，而是把煤炭概括到“七大板塊”中去，和其他業務并列在一起，相比于其他集團戰略中煤炭單獨體現，煤炭的地位稍顯弱勢。

 

在實際戰略執行中，中電投集團、華能集團和國電集團盡早確立了煤電一體化戰略在集團整體戰略中的核心地位，并在投資規模、企業架構、資產整合上給予煤炭板塊實質性的支持。從2008年開始，通過新建和“收購、兼并、重組”等資本運作手段，不斷向上游煤炭領域延伸產業鏈，煤炭產能與產量快速增長。2008年，中電投集團、華能集團和國電集團的煤炭產量分別為3704萬噸、2188萬噸和2291萬噸，到2010年底，中電投煤炭產能達到7275萬噸/年，煤炭產量5410萬噸，居涉煤央企第三位，自給率達到30%;華能煤炭產能達到6412萬噸/年，煤炭產量4886萬噸，煤炭自給率達到9.4%;國電集團煤炭產量4700萬噸。

 

而華電集團和大唐集團規劃煤炭資源較晚，華電集團從2011、2012年才開始在煤炭板塊發力，通過建并結合，加大煤炭開發力度，兩年間煤炭產能快速擴大。2011、2012年分別新增煤礦產能1245萬噸/年、2040萬噸/年，分別增長95%、80%，逐漸縮小了與中電投、華能等在煤炭產量上的差距。

 

大唐集團的戰略布局主要放在煤化工板塊上，到2009年才成立中國大唐集團煤業有限責任公司，是五大發電集團中最晚的。而且與華電集團后進發力不同，大唐集團煤炭產能始終停留在2008年的水平。2011年大唐集團工作會曾提出到2015年煤炭產能目標是8200萬噸～1億噸，然而受累于“三座大山”重壓以及優質煤礦資源被其他集團提前圈占，到了2015年，大唐集團煤炭產能僅為1570萬噸/年，相當于華能集團2015年煤炭產能的五分之一，不及華能集團在2008年的煤炭產能。煤炭板塊這個短板，是造成大唐集團利潤等經營指標下降，從而競爭力下降的主要原因之一。

 

總之，在煤電一體化戰略的引領下，五大發電煤炭產能快速大幅增長，2008年五大發電煤炭產能不足1億噸，到目前已經超過3億噸。五大發電的煤電一體化戰略也為各發電集團應對煤電矛盾、改善經營狀況發揮了巨大作用。

 

拐點出現在2012年。煤炭價格從2012年5月開始，進入下降通道。煤炭行業整體陷入困境，業績出現虧損。2012年五大發電煤炭業務利潤下降到70億元。這之前，2011年的利潤總額高達101億元，是五大發電各業務板塊中最大的盈利來源。到了2013年，五大發電集團的煤炭業務首次出現了24.4億元虧損。

 

高煤價時期，高額利潤會掩蓋深層問題。而隨著煤價降落，煤炭業務的危機使高速擴張的弊端顯現出來，前幾年大量圈占煤炭資源，一是有盲目性，欠缺對規模和布局的成熟規劃;二是急于擴張產能，不但收購代價高，還搭配接收大量煤化工等低效資產;三是管理弱，由于缺乏煤炭行業管理專業經驗和人才，發電集團的煤炭板塊無序發展;四是煤、電板塊協同發展水平亟待進一步提升。

 

痛定思痛，五大發電開始調整煤炭發展戰略，除了降低預定的產能目標、放慢擴張的節奏，開始有選擇地拋售部分資質不佳的煤炭業務資產。

 

到了2014、2015年，五大發電集團明確了收縮煤炭板塊的戰略，同時確定了要調整煤炭資產結構，轉變發展策略的戰略。華能集團2014年工作會提出：認真梳理和論證現有煤炭資源和項目，制定煤炭產業發展規劃和項目調整方案，建立煤礦項目退出機制。積極發展協同能力、競爭能力強的優質煤炭資源。國電集團2014年工作會提出：堅持以市場為導向，優化產業布局，重點抓好現有煤礦的穩產提產和控虧扭虧，要有進有退，有保有棄，要把握時機，用好市場，清理包袱，止住出血點。未來的重點不是規模擴張，而是遵循市場規律，整合資源發展優勢項目。華電集團提出要認真總結這幾年來在煤炭產業發展方面的經驗教訓，切實從追求規模數量轉到提升質量效益上來，戰略重點放在提升優質資源煤炭產能，建設好六大煤炭基地，以及提升煤炭企業管理水平上。

 

同時，國家政策開始嚴控煤炭產能。2016年以來，針對煤炭行業產能過剩問題，我國出臺了一系列煤炭去產能的調控措施，五大發電作為涉煤央企是煤炭去產能的重點。五大發電相繼確定了產能控制目標并大力執行：2016年，華能集團化解煤炭過剩產能840萬噸/年，力度最大;華電集團次之，全年退出煤礦18處、產能357萬噸/年;大唐集團退出集團產能300萬噸/年，位列第三;國家電投集團化解煤炭過剩產能240萬噸/年;國電集團的煤炭去產能工作涉及產能69萬噸/年。

 

煤電一體化戰略是五大發電發展進程中極其重要的一大戰略選擇，也對五大發電的發展起了重要的承上啟下的作用。后來，隨著煤炭業務的大幅虧損，暴露出五大發電集團煤炭板塊管理低效、不良資產剝離困難等問題，這些問題引發了業內外對于曾經的戰略是對是錯的諸多反思。

 

其實，國際上沒有任何一家大型電力企業只開展發電一項業務。煤電一體化本身的戰略方向沒有問題，尤其是在合理的電價形成機制尚未建立的形勢下，發電集團向上游產業鏈延伸亦是自保之舉。五大發電需要反思的是在戰略執行中的投資把控與節奏，產業布局與協同，以及如何建立起高效的煤電一體化產業鏈。

 

四、五大發電集團清潔能源轉型戰略對比

 

五大發電集團的清潔能源發展戰略，始于2005年發改委打破特許，將5萬千萬級以下風電項目的審批權下放給地方，快速發展于2008年煤電矛盾激化之后，在資源環境雙重約束之下，其戰略地位逐年提高。在各集團的“十三五”戰略中，清潔能源戰略被列為實現企業轉型升級的核心戰略。

 

五大發電集團規劃新能源戰略源于國家的政策扶持和對其規模前景的預期。2006年1月1日《可再生能源法》實施，以法律形式明確提出國家將實行可再生能源發電全額保障性收購制度。2007年《“十一五”能源發展規劃》和《可再生能源中長期規劃》出臺，明確規定，權益發電裝機總容量超過500萬千瓦的投資者所擁有的非水電可再生能源發電裝機容量，到2010年和2020年應分別占比3%和8%以上。

 

即有利益保障又有政策紅利，以風電為代表的可再生能源發電資源成為各大電力集團爭相追逐的目標。各地地方政府也將風電發展納入地方經濟發展戰略中。占據國內發電市場半壁江山的五大發電集團開始跑馬圈地，開啟了以風電為主的新能源裝機熱潮。在地方政府積極推動下，一些發電企業將大型風電項目分拆成多個小于5萬千瓦的小項目(多為4.95萬千瓦)進行申報。

 

從戰略上看，從2008年開始，各發電集團的發展戰略開始體現電源結構調整的思想。從2010年開始，各集團提出具體的新能源裝機比例目標。進而在“十二五”時期，轉變發展方式、結構優化調整、戰略轉型已經成為各集團的戰略核心。

 

由表可見，對于清潔能源的發展戰略，五大發電總體戰略方向趨同，均為大力發展低碳清潔能源，提高低碳清潔能源裝機比重。從時間軸看，在經歷了“十一五”以水電、風電為主的資源競爭后，“十二五”時期各集團更加重視清潔能源轉型戰略，開始加強了整體的規劃和布局，但戰略實施中仍是規模思維為主導，均立足自身優勢領域，極力保持和擴大優勢，同時向各種能源類型拓展，對水、風、光、核、氣等能源類型均有相應規劃。

 

各集團“十三五”戰略在清潔能源發展戰略目標上延續了“十二五”的戰略思想，仍然是各種能源類型全面發展，大力提高低碳清潔能源裝機比重。但從戰略導向上看，各集團的“十三五”新能源戰略從“十二五”的規模思維增加了價值思維和效益導向，華能集團提出要加大結構性改革力度，優化存量、引導增量、主動減量，做好加減乘除。華電提出有序發展，堅持規模與效益相結合。國家電投提出“即要注重規模，更要注重效益”。大唐集團提出堅持價值思維和效益導向。

 

五大集團橫向比較，差別在于五大發電的主攻領域各有側重。華能集團、華電集團的戰略中將積極發展水電排在首位，分別在瀾滄江流域、烏江流域進行重點規劃。同時，華電集團在“十二五”時期率先將天然氣發電業務、分布式能源業務列入戰略重點，超前布局使其天然氣發電裝機保持領先。國電集團、大唐集團則將風電作為發展重點。國家電投的戰略核心則是安全高效發展核電。

 

在戰略執行中，五大發電除了投資向新能源傾斜外，還相繼成立新能源股份公司，對新能源產業給予充分的、實質性的支持，以謀求做強做大。截至2016年底，華能集團清潔能源裝機占比達到29%，大唐集團清潔能源占比31.76%，華電集團清潔能源裝機占比達到37%，國電集團清潔能源占比達30.3%，國家電投清潔能源比重達到42.9%。

 

五大發電集團中，國家電投的清潔能源裝機增速及占比都在五大發電集團中排名第一，除了核電是其引領產業外，國家電投的光伏裝機量達到世界第一;華電集團以37%的清潔能源占比排在其后，其水電、氣電裝機居五大發電之首;大唐集團清潔能源裝機占比31.88%排名第三;國電集團清潔能源裝機占比30.3%排名第四，其風電板塊無論是規模、還是營運能力均處于國際領先;華能的低碳清潔能源裝機容量在五大發電集團中占比最低，在發展速度方面，與國家電投、華電相比還有一定差距。但這與分母較大有一定關系，華能集團低碳清潔能源裝機容量絕對量在五大發電集團中最多。

 

綜合看，五大發電的清潔能源轉型戰略構成了我國能源轉型戰略的基石，為我國的能源轉型做出了巨大貢獻。但也應該看到，當前新能源產業出現的過剩、三棄、窩電等發展瓶頸，與各集團戰略準備不足有一定關系。同時，在戰略實施過程中，延續了煤電跑馬圈地的做法，偏重于資源圈占與規模擴張，而規模擴張與管理提升不同步，造成盈利能力與規模極不相當。而對新能源產業來說，裝機過剩最大的后果，除了“三棄”的資源浪費，其實是對行業精細化管理追求的弱化，因為花精力抓管理不如跑項目跑調度必要，久而久之，損害的是整個行業的技術與管理的進步，這也許才是對新能源產業的最大傷害。

 

五、五大發電集團多元化戰略對比

 

五大發電集團組建后，逐步從單一的發電集團向綜合性能源集團轉變，在發電主業之外，將觸角延伸至煤炭、金融、物流及科技等領域，相繼走上了多元化發展道路。

 

“十一五”時期，主要是2008年以后，隨著煤電矛盾激化，五大發電集團煤電板塊巨虧，觸使掩蓋在高額利潤之下過度無序競爭、電源結構單一、高投資、高負債、高風險、低盈利等問題相繼浮出水面。面對惡化的市場環境，日益復雜的競爭形勢，五大發電集團傳統以火電為主的單一發展方式難以為繼。五大發電除了在電力結構上向清潔能源轉型，在產業結構上也開始向上下游甚至與電力不相關的產業延伸。

 

由表可見，五大發電的多元化發展的總體戰略和重點板塊大體趨同，均提出以電為核心、煤為基礎、產業協同。非電板塊中均包含金融、物流、科技板塊。從時間上來看，五大發電的多元化戰略基本都在2008年，2009年前后成型。其中金融板塊一直是五大發電集團除電力和煤炭以外的重點板塊。發電行業是資金密集型行業，通過進軍金融產業，推進產融結合，可以為發電集團拓寬融資渠道、降低財務成本。華能集團最早進入金融行業，2003年即組建成立華能資本服務公司，是五大發電集團中金融體系最完善的。

 

分別來看，五大發電集團的多元化戰略各有側重，華能集團2009年提出的產業協同戰略一直執行到現在，即：電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領。華能集團的非電板塊的重點在金融和科技產業，二者資產規模與經營業績均穩步增長。截至2015年底，華能集團金融產業受托及管理資產9805億元，是2010年的5.6倍，利潤總額是2010年的3.3倍，年均增長27%。金融業務為華能集團的發展中提供了有力的信貸支持，降低了資金成本。華能集團科技產業2015年利潤是2010年的4.4倍，十二五期間年均增長35%。

 

大唐集團最初的多元化戰略以煤化工為主攻方向，并欲憑借煤化工產業成為業界翹楚。然而從2009年大舉進入到2014年開啟剝離，宣告其煤化工戰略失利。大唐集團煤化工產業的失利，更多的是戰略執行的失利。主要是對于跨界產業缺乏建設運營管理經驗，而為了迅速形成優勢，不但投資項目數量規模超出自身管控能力，而且在項目建設過程中違反產業發展規律急于求成。2014年大唐集團將原本的“七大板塊”削減掉煤化工板塊調整為現在“六大板塊”。將非電板塊的重點轉移到科技環保和金融、物流上來。2016年大唐集團科技環保板塊實現利潤16.39億元，物流板塊實現利潤3.6億元，金融板塊實現利潤14.04億元。

 

華電集團是五大集團中涉足非電產業中最少的一個，科工板塊是其強勢板塊。華電集團科工產業以華電科工和國電南自為龍頭，環保水務、高端制造、自動化是其傳統優勢業務。華電集團2016年金融產業管理資產規模突破4400億元。

 

國電集團的科技環保產業在發電行業處于領先地位。2017年工作會，國電集團提出科技環保產業加快業務整合，要推動商業模式和盈利模式轉變。金融產業要優化資金投向和配置，加強產業協同，關注潛在風險。燃料、物資物流產業要加快業務轉型，服務發電主業。

 

中電投集團的“煤電鋁”模式曾經被認為是產業鏈縱向一體協同發展的成功模式。中電投集團的電解鋁產能在高峰2010年前后曾達到全國第二、世界第五。但近幾年隨著經營壓力加大和電解鋁去產能政策出臺，鋁業板塊以減虧為主，并開始部分產能逐步退出市場。重組后的國家電投曾在2016年工作會提出：“電解鋁企業通過綜合治理控虧扭虧，如不奏效，擇機部分或全部退出。”后來選擇內部整合，優化整合鋁業資產及組建鋁電公司。2016年，國家電投在煤電、水電利潤大幅度下降情況下，太陽能、核電、氣電、金融、鋁業、電站服務利潤大幅度增長。2017年國家電投電解鋁目標產量237.7萬噸。

 

多元化戰略為各發電集團應對煤電矛盾帶來的成本壓力和金融危機帶來的用電量下滑等不利局面發揮了重要作用。2008年后，五大發電集團煤炭及非電板塊的資產和營業收入快速增長，在火電板塊虧損或微利的形勢下成為五大發電集團利潤增長的重要來源，為提高企業經營績效和改善企業財務狀況發揮了積極的作用。

 

然而在多元化戰略執行過程中，五大發電集團不同程度的存在過于依賴規模擴張，急于鋪攤子、上項目的導向。結果是投資管控不嚴，產業鏈過度延伸，低效無效資產包袱沉重。光伏、多晶硅、煤化工、電解鋁、鐵路、小煤礦、小水電等領域轉型脫困任務繁重，且退出困難，嚴重侵蝕集團整體利益。

 

與規模、領域不斷擴張相對的是粗放的經營管理、產業板塊戰略協同不夠、資源配置效率不高、盈利能力不突出，等等。這些問題與市場化體制機制還未完全建立有關，但也體現出五大發電集團多元化戰略依然受規模思維主導。

 

近幾年來，隨著非電板塊盈利能力下降和大幅虧損等問題的出現，五大集團開始反思和調整多元化戰略，提出要把有限的資源集中到優勢區域和優勢項目上，堅決避免盲目規模擴張，堅決防止產業鏈過度延伸。對比近兩年各發電集團的工作報告，不同程度體現出回歸主業的思想，聚焦主業成為各發電集團的共同戰略選擇。

 

要建設具有國際競爭力的綜合能源集團，多元化發展是必然選擇。然而對于未來的多元化發展，五大發電集團將采取價值思維導向下的更為審慎的戰略。