目標(biāo)驅(qū)動、績效引領(lǐng)、原則指導(dǎo)，這是創(chuàng)新型企業(yè)具備的三種基本品質(zhì)，而人才是將其緊密串聯(lián)起來的關(guān)鍵要素。為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，企業(yè)的人才戰(zhàn)略要和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，它是透明且真實(shí)的，包含了企業(yè)高層的堅(jiān)定承諾、廣泛參與和勇于擔(dān)責(zé)，以及“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的企業(yè)文化；它能在后全球化時(shí)代的復(fù)雜局勢中幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張和本地扎根，在釋放團(tuán)隊(duì)激情和使命感的同時(shí)促進(jìn)個(gè)體的突破性成長。 

在這方面，遠(yuǎn)景的做法可以提供一些參考。作為新一代全球化科技企業(yè)，遠(yuǎn)景堅(jiān)持全球布局、招攬頂尖人才、提出全新產(chǎn)品理念，并在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的人才去實(shí)現(xiàn)自身愿景。無論是初出茅廬的校園新秀，還是經(jīng)驗(yàn)豐富的社會人才，他們都能在遠(yuǎn)景參與解決全球“挑戰(zhàn)”。

挑戰(zhàn)為本

2009年，剛大學(xué)畢業(yè)的錢振華參加了遠(yuǎn)景能源的首次校招。彼時(shí)，中國新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷加速，尤其是風(fēng)能和光伏板塊的爆發(fā)催生了一批大型企業(yè)和初創(chuàng)公司。

錢振華把目光瞄準(zhǔn)在了這兩個(gè)領(lǐng)域，謹(jǐn)慎地考量著自己的去處，而遠(yuǎn)景創(chuàng)始人兼CEO張雷的一個(gè)面試問題讓他下定了選擇遠(yuǎn)景的決心。

“你認(rèn)為幸福是什么？”張雷對個(gè)體的關(guān)注讓錢振華覺得，在有這樣文化氛圍的公司或許能干出不一樣的事情。

“一個(gè)好的企業(yè)文化能夠幫助員工不斷完善精神世界，找到幸福感，讓他們變得更加從容、淡定、平和、滿足。企業(yè)有這樣的責(zé)任，這也是企業(yè)文化的意義所在。”張雷說道。這位胸懷壯志、把“為人類可持續(xù)未來解決挑戰(zhàn)”當(dāng)作使命的企業(yè)家，與遠(yuǎn)景另一位創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員、遠(yuǎn)景能源執(zhí)行董事周宏文緊密合作，共同制定遠(yuǎn)景的人才戰(zhàn)略。 

在這個(gè)過程中，兩人都希望用專業(yè)技能之外的對話來篩選出那些富有挑戰(zhàn)精神之人，并視其為公司的核心競爭力。一直以來，張雷以“首席人才官”的角色親自參與遠(yuǎn)景的人才選拔，即使無法抽空參與面試，他也會在線上審閱面試對象的背景資料和面試總結(jié)，然后作出最終的錄取決定。這是遠(yuǎn)景唯一必須由他親自審批的事項(xiàng)，而員工會被稱作“挑戰(zhàn)者”。

周宏文對福布斯中國表示，遠(yuǎn)景是一家使命驅(qū)動的公司，以使命為紐帶匯聚全球優(yōu)秀人才，而“挑戰(zhàn)者精神”是該公司的DNA和企業(yè)文化核心，用于篩選、培養(yǎng)、發(fā)展人才。

遠(yuǎn)景的人才體系有三個(gè)支柱：一是人才成長與發(fā)展挑戰(zhàn)體系，它能支持員工整合資源、解決技術(shù)挑戰(zhàn)和管理挑戰(zhàn)、培養(yǎng)組織能力，進(jìn)而創(chuàng)造更大的內(nèi)部和外部價(jià)值；二是衡量“正直博愛、求真務(wù)實(shí)、勇于挑戰(zhàn)”的遠(yuǎn)景精神的34項(xiàng)行為標(biāo)簽；三是360度多維反饋體系。 

在“挑戰(zhàn)者精神”和人才體系的驅(qū)動下，遠(yuǎn)景持續(xù)為新能源產(chǎn)業(yè)注入創(chuàng)新活力：從率先在中國推出低風(fēng)速風(fēng)機(jī)，到建立智能物聯(lián)網(wǎng)平臺以助力風(fēng)場全生命周期管理，再到全球首個(gè)零碳產(chǎn)業(yè)園的投產(chǎn)，以及儲能系統(tǒng)、動力電池工廠的全球落地，遠(yuǎn)景憑借其領(lǐng)先且完整的解決?案成為了眾多跨國企業(yè)和政府的全球零碳技術(shù)伙伴，自身也成長為一家擁有約1.2萬名“挑戰(zhàn)者”的全球化集團(tuán)。作為全球最早實(shí)現(xiàn)運(yùn)營碳中和的綠色科技公司之一，遠(yuǎn)景正嘗試解決綠氫、綠色冶金、生物合成等領(lǐng)域的新挑戰(zhàn)，以推動實(shí)現(xiàn)“綠色新工業(yè)”體系和全價(jià)值鏈碳中和。

“成立至今，遠(yuǎn)景的人均營收和人均利潤水平在行業(yè)內(nèi)均屬領(lǐng)先。”周宏文自信地表示。這位堅(jiān)持了16年的“挑戰(zhàn)者”指出，只要是“優(yōu)秀的挑戰(zhàn)者”，公司就愿意提供更多的成長機(jī)會和更好的薪酬福利，但修煉過程可能不太容易，甚至?xí)纯唷?/p>

遠(yuǎn)景2022屆培訓(xùn)生畢業(yè)營，張雷、周宏文與培訓(xùn)生在一起

學(xué)習(xí)成長 

對于周宏文的說法，錢振華有深刻體會。在他加入遠(yuǎn)景的時(shí)候，中國風(fēng)機(jī)基本上都使用國外品牌的變槳系統(tǒng)，成本高昂不說，其故障率和與控制系統(tǒng)的協(xié)同不暢給風(fēng)機(jī)運(yùn)作帶來了不小的質(zhì)量和安全隱患。于是，遠(yuǎn)景啟動了對風(fēng)機(jī)變槳系統(tǒng)的自研，打算創(chuàng)造出一個(gè)兼具能量轉(zhuǎn)換和系統(tǒng)壽命提升功能的產(chǎn)品。

“這里面包含了重大的責(zé)任，我很慶幸有這段研發(fā)經(jīng)歷。”在錢振華看來，由于遠(yuǎn)景追求的是行業(yè)創(chuàng)新，所以對員工的期望較高，即便是校招的新人。在相繼擔(dān)任遠(yuǎn)景能源風(fēng)機(jī)平臺和風(fēng)場電氣系統(tǒng)的技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)人之后，錢振華現(xiàn)在是遠(yuǎn)景儲能產(chǎn)品CTO，負(fù)責(zé)儲能核心技術(shù)、重大技術(shù)方案決策，并參與集團(tuán)最高層會議。

遠(yuǎn)景曾有一句針對年輕員工的“狠話”：推下懸崖，長出翅膀。為了盡可能激發(fā)“挑戰(zhàn)者”的全部潛力，新挑戰(zhàn)的到來沒有事先提醒，但如果確實(shí)遇到無法跨越的困難，公司管理層和專家會出手相助，共同分析和解決問題，這對個(gè)人進(jìn)步有著極大助益，也讓遠(yuǎn)景看到了“挑戰(zhàn)者”群體身上的活力、熱情和可塑性。 

“我倒沒有覺得被推下懸崖。”2014年從同濟(jì)大學(xué)碩士畢業(yè)、以校招生身份進(jìn)入遠(yuǎn)景的陳曉華表示。她起步于電氣項(xiàng)目經(jīng)理，從“實(shí)驗(yàn)設(shè)備管理”這樣的小事做起，一路飛奔、多次輪崗，在三十歲出頭時(shí)做到了大開發(fā)體系的人力資源總監(jiān)。如今，陳曉華已經(jīng)進(jìn)入管理層，承擔(dān)著集團(tuán)辦公室的運(yùn)營管理工作，聚焦CEO專項(xiàng)的落地和閉環(huán)。她既要無偏離承接CEO指示，又要與各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同謀劃、部署和督導(dǎo)，再加上懷著二胎，各方面的壓力令其感到焦慮。這個(gè)時(shí)候，她會直接和張雷溝通，后者則給予鼓勵和引導(dǎo)。 

“新人成長需要時(shí)間，可機(jī)會是轉(zhuǎn)瞬即逝的。我們想在日常培訓(xùn)的同時(shí)，用不同的實(shí)戰(zhàn)和崗位來快速檢驗(yàn)和提升新人能力，促進(jìn)人才在組織內(nèi)部的流動和適配。”周宏文說道，“我們相信，員工能從一個(gè)建功立業(yè)的戰(zhàn)場中獲得最好的認(rèn)可和激勵。” 

作為遠(yuǎn)景人才體系的負(fù)責(zé)人，周宏文十分重視校招生的培養(yǎng)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，遠(yuǎn)景一邊加大校招力度（其在過去三年的校招需求每年都會翻倍），一邊完善培訓(xùn)體系，推出了一系列涵蓋導(dǎo)師指引和多元化培養(yǎng)的培訓(xùn)生項(xiàng)目。通過探索營、成長營、畢業(yè)營的三段式培訓(xùn)，遠(yuǎn)景希望為新員工承擔(dān)工作責(zé)任、接受“挑戰(zhàn)級別”評定做好鋪墊，而訓(xùn)練營不僅有團(tuán)建和重走創(chuàng)業(yè)路等活動，還會安排最高層人員講解集團(tuán)整體情況。 

另外，遠(yuǎn)景推出了針對2024屆畢業(yè)生的輪崗培訓(xùn)生項(xiàng)目（Envision General Trainee，EGT），用跨業(yè)務(wù)線和跨崗位類型的輪崗實(shí)踐來培養(yǎng)具有全局視野、系統(tǒng)思維、突破能力邊界的多元化人才；如果新人要想在海外歷練，便可以申請國際培訓(xùn)生項(xiàng)目，先從遠(yuǎn)程支持做起，接著延伸至海外出差、客戶與項(xiàng)目對接、海外常駐。

周宏文表示，在技術(shù)方面，遠(yuǎn)景希望專業(yè)有一定的對口性，但沒有強(qiáng)制；在非技術(shù)方面，幾乎不限制任何專業(yè)。他強(qiáng)調(diào)，相較于專業(yè)，遠(yuǎn)景更看重校招對象是否認(rèn)同“企業(yè)使命”和“挑戰(zhàn)者精神”、是否在特定領(lǐng)域里足夠優(yōu)秀，以及是否有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，而對這些特質(zhì)的追求被總結(jié)成了一句口號：尋找夢想“偏執(zhí)狂”。目前，遠(yuǎn)景有65%的員工來自于校招，其中有25%已成長為高層管理人員。

周宏文為遠(yuǎn)景挑戰(zhàn)者們授徽

包容協(xié)同

這種基于精神紐帶和底層能力跨界選人的方式也用在了遠(yuǎn)景的社招。在制造方面，遠(yuǎn)景從擁有100多年歷史的汽車領(lǐng)域找人；在安全方面，它會瞄準(zhǔn)化工領(lǐng)域；在企業(yè)運(yùn)營和管理方面，則看重管理咨詢類人才。

與此同時(shí)，遠(yuǎn)景會在全球范圍內(nèi)“上門招才”，即周宏文強(qiáng)調(diào)的“人才在哪里，組織就建在哪里”。早在創(chuàng)立初期，遠(yuǎn)景就在丹麥設(shè)立了研發(fā)中心，之后又到美國硅谷、休斯頓、德國漢堡、英國倫敦等地設(shè)立機(jī)構(gòu)，以招攬數(shù)字化、空氣動力學(xué)、風(fēng)電場、金融等不同領(lǐng)域的本地人才。比如，丹麥研發(fā)中心葉片事業(yè)部CTO曾就職于知名跨國企業(yè)，具備豐富的風(fēng)電機(jī)組開發(fā)經(jīng)驗(yàn)；德國多特蒙德的傳動鏈業(yè)務(wù)CTO是一名資深的德國博士；在美國，有的氣動及概念設(shè)計(jì)專家已經(jīng)在遠(yuǎn)景工作近10年。

周宏文表示，遠(yuǎn)景會不遺余力地招募優(yōu)秀領(lǐng)軍型人才，因?yàn)樗麄兡苎杆俅蜷_新局面。為此，遠(yuǎn)景會根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略“提前布局人才”。“當(dāng)你沒有了學(xué)習(xí)和模仿對象，要身先士卒地去探索時(shí)，人才就不是成本了，是針對未知但有潛在回報(bào)領(lǐng)域的投資。當(dāng)然，有時(shí)候這種投入要持續(xù)一段時(shí)間，但事情的發(fā)展會在某一時(shí)刻出現(xiàn)爆發(fā)點(diǎn)。我們對自己的業(yè)務(wù)方向想得很清楚，所以對人才的投入有信念和定力。”迄今為止，遠(yuǎn)景在20多個(gè)國家擁有研發(fā)中心和制造基地，國際員工數(shù)量達(dá)6,000多名，占比超一半。

John Lee是遠(yuǎn)景找到的領(lǐng)軍型人才之一，專注于國際市場拓展。他是遠(yuǎn)景能源亞洲與非洲市場總經(jīng)理，曾在電信領(lǐng)域有著十年的國際市場工作經(jīng)驗(yàn)，曾負(fù)責(zé)過一家中國大型通信企業(yè)的部分海外業(yè)務(wù)。2016年，看好新能源前景的John Lee加入遠(yuǎn)景，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打開了越南、沙特阿拉伯等國家的市場。 

“包括我在內(nèi)，遠(yuǎn)景能把來自全球各地、有著各種各樣職業(yè)路徑和習(xí)慣的人才聚合起來，發(fā)揮他們的個(gè)人特長，讓大家朝著一個(gè)方向努力，我認(rèn)為這是包容的力量。”John Lee盤起了遠(yuǎn)景各個(gè)國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的背景。“我的職業(yè)生涯沒有從0到1的經(jīng)歷，所以想挑戰(zhàn)一下，彌補(bǔ)這個(gè)遺憾。”

John Lee補(bǔ)充稱，遠(yuǎn)景整體的“邊界感不強(qiáng)”，大家會把自己的邊界往外擴(kuò)，如果發(fā)現(xiàn)有無人看管的陣地，那在絕大部分情況下會有人把它覆蓋，或者大家一起討論解決方案。這提升了工作的舒適度、減少了內(nèi)耗，讓每個(gè)人可以集中更多的精力去打仗。

包容的環(huán)境，加上“大部屋”（類似于“作戰(zhàn)室”，把不同的職能部門組織起來，共同完成特定項(xiàng)目）等管理工具，遠(yuǎn)景的人效比和協(xié)同效率不斷提升。在中國新能源專家、日本和歐洲的動力電池工程師的合作下，遠(yuǎn)景鄂爾多斯零碳產(chǎn)業(yè)園得以落成；在新加坡的遠(yuǎn)景智能總部，來自26個(gè)國家、有著不同文化信仰的員工會共同完成一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)；來自遠(yuǎn)景能源、遠(yuǎn)景智能、遠(yuǎn)景動力的專家會提供機(jī)械電子/電控技術(shù)、軟件算法、氣象預(yù)測 、電池技術(shù)等支持，以保證遠(yuǎn)景電動方程式車隊(duì)在賽場上續(xù)寫奪冠輝煌。

這個(gè)過程讓遠(yuǎn)景的橫向整合和縱向職能都得到了鍛煉，也催生了更多市場機(jī)遇。客戶會看重遠(yuǎn)景的多業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動能力——比如其在風(fēng)儲聯(lián)合、離網(wǎng)制氫項(xiàng)目的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，畢竟這對很多企業(yè)來說有一定難度。遠(yuǎn)景可以通過自身的戰(zhàn)略布局搭建一個(gè)平臺，把全球產(chǎn)業(yè)鏈上的各方參與者串聯(lián)起來。

于是，遠(yuǎn)景計(jì)劃圍繞“業(yè)務(wù)區(qū)域”和“產(chǎn)品線”兩個(gè)維度展開組織變革，既要讓國內(nèi)和國際的各個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域承載所有產(chǎn)品線，又要開發(fā)產(chǎn)品線的市場價(jià)值，這意味著公司對人才需求的增加，進(jìn)一步打開了人才流動和上升的空間，也給遠(yuǎn)景的新生代管理者帶來了挑戰(zhàn)。

遠(yuǎn)景國際挑戰(zhàn)者們的日常協(xié)同場景

突破瓶頸

“今年正好和領(lǐng)導(dǎo)們聊到我的發(fā)展瓶頸。”John Lee停頓了一下，“遠(yuǎn)景的國際業(yè)務(wù)逐漸從開拓性的‘游騎兵’模式轉(zhuǎn)向偏穩(wěn)定的‘陣地戰(zhàn)’模式，團(tuán)隊(duì)成員也越來越多，他們都具備了獨(dú)當(dāng)一面的本領(lǐng)，那我就得思考如何從業(yè)務(wù)角色轉(zhuǎn)換到管理角色。應(yīng)該怎樣平衡對業(yè)務(wù)和管理的投入？現(xiàn)有的管理問題是什么？未來需要怎樣的管理？這些問題是我不曾遇到的。”為了應(yīng)對新局面，John Lee正在學(xué)習(xí)搭建和優(yōu)化端到端業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以便讓相關(guān)事項(xiàng)自主運(yùn)轉(zhuǎn)，提升效率。 

錢振華也強(qiáng)調(diào)了端到端流程的重要性，且表示從來沒把自己看成是一個(gè)“工程師”。“遠(yuǎn)景倡導(dǎo)‘全局思維’。雖然我的主要工作是產(chǎn)品開發(fā)，但會加強(qiáng)對市場拓展、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品線規(guī)劃等各個(gè)環(huán)節(jié)的思考和實(shí)踐，因?yàn)槲业囊粋€(gè)決定可能會影響很多人。”他還提到，由于公司發(fā)展較快，管理者要善于運(yùn)用和敢于提拔優(yōu)秀的年輕人。 

“我們一直提醒自己，要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整對年輕人的管理方式，公司還特地開設(shè)了代際管理課程。”周宏文說，“我們要尊重他們的個(gè)性，不能僵硬地用傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)去套住他們。但有一點(diǎn)要求是不會變的，那就是對‘挑戰(zhàn)者精神’的追求。” 

除了周宏文，張雷也不斷在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“挑戰(zhàn)者精神”和“正心正念”。“正心”，是有足夠的責(zé)任感和使命感；“正念”，是系統(tǒng)觀和全局觀。張雷表示，只要做一個(gè)“正心正念”的企業(yè)，就會贏得客戶、行業(yè)、社會，乃至國家的尊敬。

（文章來源：《福布斯》微信公眾號）