第三季度華爾街季報會上，晶澳CEO方朋宣布公司銷售金額超過70%來自組件，為期3年的從全球領先太陽能電池公司到組件制造公司的戰略轉型成功。過去3年，晶澳每年組件出貨量以100%速度增長，成為擁有2GW組件產能的國際一線組件生產廠商，在行業普遍開工不足情況下，晶澳第四季度組件產能尚不夠。

當大部分中國光伏組件制造商因不堪組件出貨壓力、價格傾軋、激烈競爭而選擇向下“生長”，欲拓展或轉型終端電站、系統集成業務以尋找新出路之時，全球最大的太陽能電池制造商晶澳卻實現了向組件轉型的三年目標，而這個轉型計劃始于2010年方朋博士加盟晶澳，成為晶澳首席執行官之后。2010年方朋加盟晶澳時，晶澳還是一家專注于電池生產銷售的公司，電池產能與出貨量已做到全球領先。以方朋為首的管理層提出要改變業務模式，由電池向組件轉型，這對當時90%以上業績來自電池銷售的晶澳而言，無疑是一個重大轉變與挑戰；而另一方面，組件的競爭與日俱增。

業界著名理論告訴我們，大樹底下不長草，很少有公司在一個領域做到領先，在另外一個領域又做到領先。此前，太陽能界也沒有轉型成功的企業先例。

刀刃上的轉型突圍

三年前，全球領先的太陽能電池制造公司Q-Cells管理層看到了電池產能的嚴重過剩趨勢，做出轉型決定。他們開始擴充產業鏈，一方面選擇往成本低的地方走，在馬來西亞開設工廠進行制造端生產；另一方面走到下游開發項目，并上了薄膜線，形成多處開花局面。然而轉型到2012年上半年時，Q-Cells對外宣布破產，如今易手于韓華新能源。除此之外，業內還有一批太陽能光伏企業因轉型不成功而相繼宣布破產。

“孫子兵法講半渡而擊，Q-Cells轉型到一半遭到市場與競爭夾擊，擴充的業務太多以致無法調整抵御，他犯了一個重大錯誤，轉型成功的基礎需要非常集中的資源。很多公司沒有意識到轉型是一件很危險的事情，而戰略轉型往往更是一件異常艱苦且被迫為之的事情。”在晶澳上海總部的CEO辦公室，方朋博士向《PV-Tech PRO》談起了晶澳這次轉型。他表示，公司的戰略轉型是因時、因勢而變，2010年晶澳雖然在電池方面做到領先，產品也在業內建立起“高效、穩定”的口碑，但晶澳的業務營收模式并不穩定、浮動較大，同時面臨客戶消失的風險。

“當時我們有兩個問題：其一，晶澳的客戶大部分來自中國中小型組件公司，數量很多，但相對而言他們的市場開發能力卻不強，資金能力也不強，這對晶澳業務影響很大，造成晶澳的營收浮動也較大。另一個問題是現行客戶群正在逐步消失：這些企業對抗風險能力不強，遇到危機很容易出現狀況而最先退出市場。對于一家大型公司來說，如果開工率不能保證、盈利不能保證，公司營運會非常困難。同時電池的產能日益擴大，在這樣的形勢下，晶澳轉型迫在眉睫。”得到這個判斷后，董事會提出戰略轉型的策略，希望通過向組件的轉型，為晶澳帶來更穩健的營運模式。

2010年年初晶澳太陽能組件產能不到50MW，組件銷售幾近為零；晶澳轉型所做的第一步是將組件產能提升至500MW，此后組件產能每年以100%速度擴產。隨著業務模式的轉型晶澳對外輸出產品比例也隨之發生變化：2011年組件總出貨485MW，電池出貨1.21GW；2012年前三個季度組件出貨617MW，電池出貨585MW。

“除了制定戰略轉型計劃，時機把握、團隊管理與市場開拓也是決定轉型成功的關鍵因素。”方朋坦言在轉型過程中遇到了阻力，首當其沖是新業務帶來的挑戰，晶澳在電池領域已經積累了第一品牌，而組件需要從零做起。眾所周知組件競爭是異常激烈的，特別是在組件產量規模小時，面對其他產能龐大的組件制造商，產品成本控制顯得尤其困難。

“要具備生存能力一定要跟上行業價格水平，短時間內將成本做到業內一流水平是非常大的挑戰。現在是熊市，熊在后面追，熊總是先吃最后一個，你只要不走到最后一個就有生存機會，晶澳現在是走在前面的一個。”在方朋看來，晶澳之所以能追上目前的價格水平，一半歸功于已有的業內品牌積累，一半來自管理團隊雄厚的半導體經驗及對行業的準確把握。除了外部因素，方朋提到轉型還受到傳統體制的挑戰，內部的資源配置及對轉型的認可都是轉型成敗的重要因素，“內部一定要達成共識。”方朋強調。

“以前晶澳的高效電池需要通過客戶來實現，但客戶群質量不一，生產出來的組件產品也存在差別，當某些組件廠無法達到高效時，首先質疑的是外購的電池片而不是生產工藝，我們對此需要做很多溝通協調工作。轉型組件后，電池與組件結合可以有效證明產品優勢，對電池銷售反而起到積極作用。”晶澳一位銷售人員告訴筆者，目前晶澳大部分電池供應其自身組件生產需求，在高效電池基礎上生產出來的組件轉換效率也得到保證，成為業內效率最高的組件品牌之一。

轉型之前，晶澳主要市場在中國；轉型之后，晶澳一步踏出國門走進國外市場，開展業務的策略也區別于一般組件商，晶澳選擇先開拓高端市場，在進入不同國家后選擇各市場中最大的企業及大的分銷商展開業務。以日本為例，晶澳在日本的合作方為日本西控集團，西控集團是日本最大的居民光伏電站系統提供商，業務包括電站設計、建設、銷售及維護。弘亞時代數據顯示，2012年1月以來晶澳出口到日本的組件產品量上升很快，趕超早前布局日本的天合、賽維、阿特斯，2月出貨量排名躍居第二，截至目前晶澳在日本出貨42.363MW。在歐洲、美國市場的開拓，晶澳也采取這一策略。

三年轉型，如今晶澳擁有1GW硅片產能、3GW電池產能、2GW組件產能，組件從0%業績占比增長至接近70%，高潮時營收接近18億美元，三年內銷售量大幅增長，產品在業界領域得到認可，戰略轉型后的業務結構在2012年逐步凸顯。晶澳至此基本完成由電池向組件的轉型，這樣的轉型速度與轉型規模在制造工業界比較罕見。

回憶轉型的三年，方朋形容這個過程如同做心臟手術，管理層手握手術刀，如果手抖劃破心血管損失都在上億元，所以戰略要清晰，內部數據統計及情報能力要強，管理層對數據要有能力分析并做出正確判斷，然而對癥下刀，這里又要有執行力。

沒有外力介入下光伏產業不會發生整合

成功轉型進入組件領域的晶澳并沒有喘息機會，組件競爭日益激烈，日前出爐的各上市光伏企業第三季度財報無一不出現虧損，其中不乏讓人大跌眼鏡的，出貨量增加盈利卻減少，組件銷售不少是虧本賺吆喝，或舍本占市場。晶澳財報顯示，第三季度出貨量超過預期，凈虧損5910萬美元，今年二季度以來晶澳營收基本處于停滯狀態。

“第三季度我們發貨量排名第二，達418MW，但我們發現做得越多虧得越多，仔細觀察，國內出貨越多虧得越多。我們將組件發到了ASP最低的兩個地方，是造成我們三季度虧損較大的原因之一。”面對第三季度的營收下滑與虧損局面，方朋直言不諱，并總結經驗。

統計顯示，第三季度晶澳國內組件銷售量占比達到44%，歐洲緊隨其后。按照全球平均銷售價格(ASP)排名，日本第一，美國第二，新興市場第三，歐洲第四，最后是中國。這從另一方面解釋了為何如此多企業寧愿花大力氣開發新興市場，排隊申請日本非常嚴格的JET認證，即便雙反也還是要登錄美國，中國市場雖然在啟動且有利可圖，但眼下并不是最優市場選擇。

晶澳第三季度雖然虧損，但在歐洲證券、銀行及美股分析師的評級中，相比其他光伏企業“賣出”及“破產風險”警告，晶澳與天合處于較為穩健的“中性”與“持有”評級，這得益于其較為穩健的財務狀況，資產負債比、還賬能力目前亦處于較安全級別，遠勝于其他一些還不起銀行款的光伏企業。而另一家受到認可的公司天合光能，成為這個季度里各光伏上市企業中凈銷售額和毛利沒有虧損的少數公司之一，分別為2.98億美元和240萬美元。

觀察天合光能，方朋分析道：“天合為什么做平，因為他們在國際市場上的訂單較多，同時做了內部調整。眼下，經營最好的公司不犯決策錯誤基本可以持平，但是每家公司在決策中難免出現決策偏離。三季度我們也有一些偏離，我們拒絕了一部分國外訂單，同時這個季度我們試了一些新的營運模式，加上二季度大量的庫存，形成了虧損。”

整個行業均處于虧損的局面，方朋認為短期內不會改變但中長期看好，現在太陽能產業崩盤還不到50%，才到三分之一，預計2013年會更困難，他預言明年第一季度將是崩盤后最黑暗的時期，他將2013年稱為“黎明前的黑暗”。

“這種局面的形成在于中國對新興產業的經驗不足，很多太陽能企業領袖對于大型國際化產業的管理缺乏經驗，對行業發展預測出現了錯誤，而其中最大的錯誤是投資錯誤。2011年一季度全行業最火的時候，我們看到市場低潮的波動來了，及時做了調整，產品產能、人員等自那后沒有增長，比其他企業早了三個季度踩剎車。我不相信去年以200%的速度發展以后，今年還能以100%速度發展。很多企業經不住這個誘惑，仍然持續擴產，銷售人員說手上有訂單，但其實市場一下去訂單就消失了，導致如今局面無法收場。”方朋認為管理者需要把控好節奏，這話既是說給行業中人聽，也是說給自己聽。

如今的光伏產業已是深陷過剩與債務泥沼，很多人提出在這輪崩盤中行業會出現整合，但方朋認為，在沒有外力介入情況下光伏產業不會發生真正的整合。他表示：“我們看到現在有些企業已經停產閑置但并沒有對其實現整合，問題出在什么地方，關鍵有兩點：第一銀行不愿意逼債，由于企業借了大量貸款，銀行不會逼迫企業破產；第二企業繼續營運導致產能長期閑置，有單就做沒單就停，沒有實力強大的外力介入，沒有政府的領導去促進這個整合，上述局面會長期耗下去，中國光伏產業也不會出現真正整合。所謂外力，一是大型銀行和私募基金，一是大型戰略性投資者，比現有公司大一個量級的企業。這種現象并不是中國特色，同樣的事情曾經發生在臺灣、韓國的半導體業。”

電站不是救命草，分段集成走到最后

迫于生存壓力，越來越多的光伏制造企業開始“向下生長”，轉型建電站的目的在于，一方面消化自身組件產品；另一方面則是因建電站有合理利潤可圖，這可能為今年財務報表減少虧損數額。相比組件制造，電站毛利高一個級別，對于處于制造端的企業們，太想擺脫一直處于微笑曲線底部的地位了，如若能從賠本賺吆喝的加工制造商，轉型成綠色能源的提供方，就好比做建材生意的跨步成為房地產商，那是另一種誘惑。

目前涉足電站系統的大型光伏上市公司包括尚德、阿特斯、英利、海潤、晶科等，2012年舉全力進入轉型的代表企業當屬海潤，投資電站近20億，海潤CEO楊懷進表示：“賣組件不如建電站賺錢，我們未來的重心會轉向電站投資，比例越大越好。”

2009年開始籌備的阿特斯已經有了業務比例的轉變，第三季度來自整體解決方案的收入在總營收占比21.5%，二季度為5.5%。CEO瞿曉鏵表示未來阿特斯將有兩塊主營業務，一方面組件制造商，另一方面成為終端光伏電站系統集成項目整體方案解決商，他稱之為“華為中興”之路。

向電站延伸的轉型模式在方朋這里碰了壁，他表示晶澳會嘗試性的做，但并沒有計劃也不建議全面去做，主要只是為了了解下游客戶的需求。相反，他認為下游系統集成、項目開發在未來會成為另一個競爭激烈的主戰場，期間不排除形成大的泡沫。他提醒：“轉型做電站不是今天拯救組件的救命草，它是很危險的事情，我們不能這邊遇到寒流了，就都想著往溫暖的地方轉移，這是虛幻的。組件制造與建電站完全不同，商務模式也不一樣，現金投入大，雖然毛利高但毛利實現周期非常長。一般的光伏企業組件產能都很大，電站能消融多少？靠電站來解決2、3GW的組件產能不現實。”

對于自己的判斷，方朋做了進一步闡述，他預言太陽能行業將來會形成這樣一個格局：行業各分段產業鏈產能及需求會逐漸集中，向運營、技術、管理、信譽良好的企業聚攏。到最后上游端硅料廠全球將只剩下3-5家，中游硅片電池組件廠剩5-8家，下游項目公司會有若干家，因為它是當地化、開發性的市場，終端運營商每個地區也只會有幾家大公司，中國是國企，歐美是大的公共事業公司。而晶澳的未來，就是將中游制造端硅片電池組件集成起來積累實力，成為最終“幸存者”。