七年前，在光伏行業大爆發的前夕，蘇維利說：“光伏市場不可能永遠是擁硅者為王，組件市場不可能永遠無限大”。然后他揮一揮手，離開了由他牽線創辦的天威英利，離開了中國，帶走的是苗連生許諾的2MW光伏組件。彼時，天威英利忙著上市、尚德忙著擴產、更多的局外人對光伏行業虎視眈眈，覬覦著撈一把快錢，沒有人聽得進蘇維利的話。


七年間，憑借著最初的2MW光伏組件，以及不辭辛苦、勇于開拓的企業家精神，蘇維利獨自一人勇闖世界，歷經數不清的磨礪與挫折之后，在歐洲、北美、南美、日本等為主的全球十余個國家，成功建設了光伏電站。

當海水退去時，才知道誰在裸泳。如今，蘇維利當初的“警世”預言一一浮現，尚德、賽維等眾多光伏企業游離于破產的邊緣。形成鮮明對比的是，蘇維利的天華陽光卻在沒有任何“背景”的情況下，新近獲得國開行100億元的授信，更有眾多央企給他拋來橄欖枝，表示愿意與其合作。

光伏行業的“萬科”

“天華陽光的商業模式用兩個詞來概括就是BOT和IPP。”蘇維利言簡意賅的概括道。所謂BOT，即電站建設-經營-轉讓，也就是賣電站；所謂IPP，即獨立電力運營商，也就是賣電。主要的業務流程包括電站項目開發、投融資、集成管理、轉讓和銷售。在蘇維利看來，尚德、賽維等企業只是光伏行業的建材商，而天華陽光則是這個行業里的萬科，光伏寒冬也只是針對這些“建材商”而言的。相反，因為采購成本的降低，開發商天華陽光反而因此而受益。

萬科的發展離不開王石，天華陽光的發展同樣也離不開蘇維利。天華陽光能有今天的商業模式，與創始人蘇維利的個人經歷息息相關。

作為原天威英利副總裁，河北保定人蘇維利的故事還要從天威英利說起。說到天威英利，人們總以為這是天威保變和英利兩家企業的合資企業。其實不然，最初的天威英利是三家企業合資。蘇維利所擁有的北京中新立業科技投資咨詢公司是天威保變和英利集團合作的牽線人，也是天威英利的合伙人之一。

最初，天威保變、英利集團和中新立業分別持有天威英利51%、43%和6%的股權。后來，因為上市融資等緣故，天威英利爆發了激烈的控股權爭奪戰。2005年8月，蘇維利主動退出，將所持天威英利的6%股權轉讓給了苗連生，為其最終控股天威英利發揮了至關重要的作用。作為答謝，苗連生許諾給蘇維利4MW光伏組件的優先采購權。（最終實際供給了2MW）

蘇維利的天威英利故事到此謝幕。同一年，蘇維利在香港創立天華陽光國際有限公司，天華陽光的故事自此登上舞臺。

離開天威英利之后，蘇維利從來沒有停止對光伏行業以及自己前景的思索。“是再做一個英利，還是做些其它工作？”蘇維利可以選擇繼續做光伏組件，畢竟在這個行業里，他已經摸爬滾打多年，圈子里資源也比較豐富。然而，他并沒有這樣做。“我認為英利已經比較成熟了，如果我去做制造，我沒有新的理念去實現差異化了。”在蘇維利的詞典里，“新理念”至始至終都占有很重要的位置。

相對于國內光伏組件制造企業，此時的蘇維利已經有了新的理念，而這又和他前期的積累密切相關：在天威英利擔任副總裁時，蘇維利就經常出國和國外客戶打交道，漸漸的，他了解了國外終端客戶的“玩法”。他意識到，光伏組件只不過是終端電站上的一小部分，話語權最終還是在終端，龍頭企業也應該誕生在終端。

于是，蘇維利有了進軍終端的想法。彼時，國內光伏電站市場本身規模就很小，只零星的分布在偏遠地區。而就是這零星的應用，2003年后因為非典的緣故也幾乎都停止了。在這樣的背景下，如果要進軍終端，蘇維利只能從國外市場開始。蘇維利面臨的困難是顯而易見的：陌生的政策、陌生的法律、陌生的語言、陌生的文化、資金的欠缺、資質的欠缺、人才的欠缺……與光伏組件的制造相比，終端電站的門檻更高、更難進入。

蘇維利毅然決然的選擇了更難的路，他決定進軍終端！對于他來說，終端更有未來，也更有挑戰。年輕的蘇維利帶著2MW光伏組建踏上了歐洲大陸。此時，擁有貨源的蘇維利并不想簡單的倒買倒賣賺取差價。他的目標很明確——他就是要做終端電站生意。

“當時我學習他們的模式，其實就是搶他們的飯碗。那你手里一定要有資源，別人才會和你合作。”從長遠來看，正如蘇維利所說，這個行業不可能總是擁硅者為王。然而，2005年-2009年，光伏行業確實是擁硅者為王。因為對中國市場的熟悉以及豐富的“圈內”資源，蘇維利可以更快速的拿到光伏組件，而這也正是他最初話語權的來源。

“當時我就提出來，我不只是單純的賣組件，我用組件來做投資。做好了大家一起分成。” 用這種模式，蘇維利和歐洲企業合作了兩個項目。在這個過程中，蘇維利掌握了BOT的基本運營模式，對市場、建設、客戶都有了更深的認識。這兩個項目很快就順利的完成了，蘇維利覺得是時候自己“玩”了。

國際化陷阱

獨自上路的蘇維利很快發現，國際化中的坎坷比自己想象的還要多。

“每一個環節，每走一步，都是艱苦的談判。你一點想不周全，都會為以后埋下隱患。”對于天華陽光來說，問題從第一步的電站選址上就開始了。選好地址后，緊接著的問題就是，企業要選擇租地還是買地。如果是買地，高額的成本將是一個問題。如果是租地，在人生地不熟的國外，如果土地擁有者在這期間把地賣給其他人，地上物的權益能否保障將是一個問題。天華陽光在西班牙就曾遇到這樣的難題，在電站并網發電的前夕，突然發現土地租賃合同上沒有“土地租賃的權力高于買賣的權力”；在德國，不少光伏電站都是建設在垃圾填埋場上。然而，政府有規定，它可以隨時根據需要對土地進行檢查。這時候，企業要么停工，要么將東西搬走。這都為天華帶來了不小的麻煩。

另外，電站的建設和并網地點并不一定統一，這個時候就需要鋪設電線電纜。“鋪線路時要經過好幾戶人家，有的時候你不一定都能調查清楚，或者是遇上釘子戶。開工時，可能就有人來找你麻煩。”曾經有一次，電站已經建設完畢，然而并網時卻遇到了難題，地方政府不允許將線路穿越一條河流，然而這條所謂的河流卻只是一個20多年沒有流水通過、抬腿就能邁過的雜草溝！

在蘇維利看來，類似的例子數不勝數。除此之外，在闖蕩歐洲的日子里，蘇維利還和當地律師打過多起官司，中國企業國際化中的“暗礁”在這些細節方面展現的淋漓盡致。

“我的結論就是國外律師基本不可信。”這話出自法學出身的蘇維利口中，多少讓人唏噓不已。在大學和研究生階段，蘇維利都是攻讀法律專業，下海經商前，還曾經做過七年的法官。盡管如此，國際化中來自當地律師的“陰謀”還是讓他防不勝防。

打了這么多起官司，蘇維利對國外律師也有了較深的認識。在他看來，國外的律師就是想促成項目成交，這樣他們才可以拿較高的傭金。為了促成項目成交，律師會故意隱瞞他們早發現的問題，你不問，他絕不會主動揭露。“舉個簡單的例子，比如說你問這位女士漂亮不漂亮，他說很漂亮，還是雙眼皮。但他不會說，這個姑娘是瘸腿，他有意的隱瞞一些缺陷。”更令蘇維利憤怒的是，項目成交后，他們還會設下一道道陷阱，讓你以后離不開他們！

在捷克，蘇維利曾經有一個4.3MW的項目。他委托律師去做一個調查，律師反饋的信息是，天華陽光的建筑許可和并網許可都沒有問題。基于這樣的判斷下，蘇維利決定啟動這個項目。然而，和中國不一樣的是，國外電網是多家公司并存，在某些地點還會交匯。那個項目的管理權屬于奧地利公司，并網許可也是從奧地利電網獲得的。但是項目位于捷克，電力要先上捷克電網，然后才能輸送到奧地利電網。然而律師盡調后有意向他隱瞞了這一信息“他會說沒問題，一切都OK”。當問題發生后，因為有了前期在該律師身上的投入，中途更換律師的成本較高，后續只能繼續合作下去。“然而后續中他會給你埋很多地雷。一個案子里，你很難脫開他。當你發現他不地道的時候，你在他身上已經花了很多錢了。扔掉吧，可惜。不扔掉吧，這人實在太可惡了。”蘇維利無奈的說道。

在蘇維利看來，這和中國的國際地位以及當地的華人地位也不無干系。他認為，2009年是一個分水嶺。2009年之前，國外律師在骨子里看不起中國人，覺得騙了中國人是本事，還不會影響在業界的名譽。2009年之后，他們把中國人當唐僧肉，屬于人傻錢多的類型。有了這么多血淚教訓，蘇維利發自肺腑地說道：“中國企業出去投資，一定要謹慎再謹慎，一定不要把他們的微笑當做善意，一定要把自己的利益和訴求講明白，一定要有一支專業化團隊。”

對于蘇維利來說，這樣的故事實在太多。“每一個國家都有故事，講一天一夜也講不完。”

然而，令他自豪的是，“經過這么多年的風風雨雨，我很慶幸身邊還剩下這么多能打仗、可信賴的戰友。這是我認為天華陽光迄今為止最寶貴的財富。”

“團隊中一半人背叛了我”

不過，對于蘇維利來說，最初的團隊建設同樣歷經坎坷。

“我培養的人，面對眼前巨額資金的誘惑，最終有一半背叛了我”。換做任何人，這都是一段不堪回首的往事。就如杯子中水只剩下一半，悲觀主義者會看重不見了的半杯。蘇維利并不是一個悲觀的人，面對團隊中一半人“背叛”自己的現實，他看重的是留下的那一半，并為之深感自豪和慶幸。

蘇維利的樂觀不是沒有理由。在他看來，他面對的困難是中國企業家還尚未面對過的。

“華為和海爾是有國際業務的中國公司，但天華陽光本身就是一個有國際業務的國際公司。華為和海爾都是采用產品輸出、海外并購、技術引進的模式，而天華陽光的投資、生產、銷售和管理都是在國外。”對于蘇維利來說，他是在歐美的市場，用歐美銀行的資金去投資電站，然后賣給歐美人。當他走出國門的那一天開始，蘇維利就發現自己沒有可以學習借鑒的標桿企業。

在組建團隊的問題上，蘇維利一上來就遇到了問題：是從國內派遣，還是重用當地人？是用當地的華人還是用當地的“土著”居民？

電站選址、項目申請、政府關系管理、城建管理、資產管理等大量工作都是本地化的工作。因此，蘇維利只能在當地找“戰友”。然而，如果用不懂中國話的土著居民，全球100多個國家，100多種語言，溝通成本將變得極為高昂。蘇維利很快將目標鎖定在一個階層上面：當地生活十年以上的華人。

只要是在當地生活十年以上、有身份的華人，不論他們是干什么的，蘇維利都愿意培養。“開餐廳的、搞旅游的，我都培養過。我把他們培養成這方面的專家，付出的時間和成本也是非常大的。”國際化本身陷阱重重，被律師欺騙之余，更令蘇維利寒心和萬般無奈的是自己人的背叛。

蘇維利清晰的記得，曾經有一次，天華陽光的德國負責人A“委托”另一個人B去德國電力公司取回一筆大額應收款。作為地區負責人，A是有這種權利的。然而B竟然拿錢跑路了，私下還分一半給A！

再有一例，小C是蘇維利委以重任和萬分信任的人，此前三代在西班牙開餐廳，經過蘇維利孜孜不倦的培養，眼見就能成為獨當一面的大將了。然而，他卻攜三千萬歐元直接跑路了！跑路后，或許是良心未泯，小C還給蘇維利打了電話。

小C：蘇總。我對不起您。

蘇維利：你為什么對不起我?。?br />
小C：實在沒辦法，都是錢惹的禍。我們家三代人，從父親到孩子，都是開餐館的，已經成為巴塞羅那最大的華人餐廳了。但是，祖孫三代辛辛苦苦工作一年也就剩下10來萬歐元。3000萬歐元相當于我們家300年的總收入，我實在抗拒不了這個誘惑。

蘇維利：……

八年法官出身的蘇維利對人性有著透徹的洞見，天華陽光也有著比較完善的資金監管制度以及員工激勵制度，然而這都沒能阻擋部分團隊成員的“背叛”。對此，蘇維利甚是無奈。

自我修養與帶團隊

在蘇維利看來，企業在發展壯大時期，要想帶好團隊，領導者首要做的事情就是要將自己打造成專業人士。“決策者是領導，如果領導不專業，就需要下屬復述一遍、兩遍、N遍。那當他決策時，決策時機窗口就沒了。”

為了將自己武裝起來，變得更專業，蘇維利沒有一刻停止學習。“客觀的講，這十年從一個外行到內行，我學了很多東西。”對于蘇維利來說，不同的國家和地區，對于自己和團隊中的其他成員都是全新的，而這就要求他的學習能力要比其他人快。“我的理解力要比他們快、還能給他們指導才行。”

除了日不停息的學習之外，這幾年蘇維利還吃了不少常人沒有吃過的苦。在西班牙時期，很長一段時間里，他連續自己駕車日行800公里以上。“那段時間里，跑爛了兩輛新車。”直到現在，蘇維利每年累計的飛行旅程都在30萬公里以上（相當于每年從北京飛往上海255次）。

將自己打造成專業老板之后，蘇維利接下來要做的就是打造專業團隊。在這方面，作為天華陽光的創始人，蘇維利有著引以為豪的“三個第一”：其一，他是第一個在公司上市前就不當CEO的創始人；其二，他是第一個在公司上市前，團隊持股就和自己一樣多的創始人。其三，在天華陽光中，他沒有一個親戚。

通常來說，在吸引人才、留住人才方面，不外乎就是事業留人、薪酬留人和感情留人三種。蘇維利更是三管齊下，力爭在每一種方式上做到最好。

事業方面，正如蘇維利所言，現在還愿意做光伏的，都是每天雖然很忙卻還是能看到未來的人。區別在于“很多企業是為生存而忙，而天華陽光是為發展壯大而忙。”

薪酬方面，在天華陽光，所有中高層管理人員都持有股份。蘇維利本人持有30%多、高管集體持有30%多股份。“我愿意將蛋糕分給我的高管。我覺得企業家一定要擺脫狹隘的想法，一定不要把企業當做謀私利的手段，而是當做一個社會作品。里面雖包含自己的理念和心血，但終歸到底還是一個社會作品。”

分蛋糕還涉及到一個公平問題，也與創始人的控制欲息息相關。蘇維利坦言，或許是和他的法官出身相關吧，他天生追求公平。與其他創始人不同的是，在天華陽光，蘇維利只有說NO的權利，并沒有說YES的權利。也就是說，蘇維利只有一票否決權，具體決策需要集體通過才行。

至于感情留人，那就更不必多言，天華陽光幾乎所有的海外高管都是蘇維利一手培養的。為了公平對待所有人，蘇維利在公司里沒有安排一個親人。“從根上就不要留下毛病，否則將來很難調治。”他對他的高管說：“你們都不是我的親戚，但是我把你們看的比親戚很親，因為我們是一起戰斗的合作伙伴。”

除此之外，蘇維利的個人“魅力”也是吸引人才的原因之一，這或許也是前尚德CFO張怡選擇加盟天華陽光的部分原因。“人才都是動腦子的，當時有很多企業給她offer，但她最終選擇了天華。除了事業之外，不客氣的講，她認為在我身上能學到東西。”

感情、事業、薪酬，在任何一方面蘇維利都沒少付出，這或許就是另一半團隊成員選擇留下來的原因。對于蘇維利以及留下來的高管來說，慶幸的是這一切“磨難”都已經過去，收獲的季節就要到了：在中國，前期積累的經驗讓天華陽光有著別人無可比擬的優勢；在歐洲，過去天華陽光是攜組件以獲得競爭優勢。如今，在歐債危機的陰影下，天華陽光將攜中國資本去闖蕩歐洲；在南美市場，天華已經在智利啟動了當地第一個大規模地面并網太陽能電站項目；在日本，核泄露問題迫使日本重新審視核電站的建設，進而導致了缺電現象。在這樣的背景下，2012年7月1日，日本政府通過了《可再生能源法案》，大力補貼光伏電站。一個月后，日本一共批了155個大型地面電站，其中天華得到了22個，占據14%的市場份額。其重要競爭對手是大名鼎鼎的伊藤忠社和軟銀集團，天華的實力由此可見一斑。……

2013年，天華陽光將繼續加大全球項目投資力度。“最痛苦、最磨難、最具風險的坎，我們已經經歷了。企業在精神上、文化上、管理上、業務上都已經逐步成熟。”在全球業務布局且發展成熟的前提下，天華陽光IPO也提上日程，期許資本市場對“光伏萬科”的認可

。蘇維利相信，瓜熟蒂落、摘瓜吃瓜的時機就要到了。