苗連生曾說，2015年他會退休，可陷入還債危機的英利顯然不能放他走，他正在承擔著比以往任何時候都重的壓力。

時勢所需，英利集團董事長苗連生數年前的退休計劃可能要變一變了。

五年前，苗連生欽點包括集團總經理、首席財務官、戰略官等在內的五名高管作為可能的“接班人”進行重點培養考察。兩年前，在接受筆者采訪時，苗連生表示， 2015年過后將退居二線，“養養豬、種種菜、釣釣魚”，不再履行一把手工作。

彼時的苗連生忙得不可開交，談合作，找項目，做考察，帶著一批人全國各地連軸轉。一旦回到河北保定總部的辦公室，他常要集不同部門十幾個人，就著一個小黑板，分析標書和市場，核算指標，講戰術，“很多項目我都親自和他們一起搞”。彼時的英利剛坐上全球光伏組件出貨量頭把交椅的位子不久，苗連生壓力不小：“每天早晨一睜開眼，就想到2.6萬員工的吃飯生存問題，如果說自己沒壓力，那不真成‘作秀’了？”

英利希望盡快改善公司經營水平，“到2014年的上半年，英利將把2011年、2012年的虧損打平，略有節余”。

然而現實與理想常有差距。兩年過去，英利及其掌門人的壓力絲毫未減，英利終究沒有實現整體扭虧；雖然近三年的虧損額收窄明顯，但短中期債務壓身，負債率高企，企業運營壓力仍難稀釋。

5月19日，英利股價當日大跌37%。部分分析認為此次股價下跌源于該公司上周五提交美國證券交易委員會的文件，警告稱對能否繼續經營存在著“重大疑慮”。英利很快發布聲明，稱相關報道“僅簡單援引年報中個別表述，斷章取義”；公司年報中風險因素的披露僅是根據美國證監會及交易所的相關規則履行其充分信息披露義務，風險因素的披露并不代表公司正面臨相關問題。公司對持續經營能力風險因素的披露是基于最壞假設基礎上的披露，公司也從未在其年報中“沉重地表示”公司“能否經營下去”。

事實上，兩年時間里，整個光伏產業的走向，冷熱趨勢、競爭格局，以及一向軍人作風的苗連生的行止，都在發生微妙改變。對于英利集團而言，其歷史包袱短期難卸，過往策略亦需再調整，同時也需要“以時間換空間”逐漸減壓。

現在，英利最需要的，除了過往的雄心，更需要持久的耐心。

李文友丨文

中國英利總部大樓

持續虧損與全員“減壓” 英利模式遭質疑

在英利內部流傳著這么一個段子：某天早操下暴雨，公司決定堅持出操，怕員工有抵觸情緒，57歲的老苗帶頭沖進雨中，于是出現了數千員工冒雨出操的一幕。跑步結束，苗命人準備了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人發300元現金，當天上午命人支取數十萬元現款全部兌現。

2007年6月8日，英利成功登陸美國紐約證券交易所

2009年7月24日，全國人大常委會副委員長、民建中央主席陳昌智到英利視察，并在《人民日報》上為英利題詞：英利集團--新能源產業的一面旗幟。

眾所周知，在光伏行業，苗連生是一名極富個性的人物。十多年的軍旅生涯練就了他軍人的行止作風。苗連生曾表示，“英利”就是取自“英勇勝利”之意，軍人情懷溢于言表。而在金融危機前后幾年里，苗連生更是以喜歡且善于“打戰”而著稱。

從2008年后接連發起阻擊、進攻、攻堅“三大戰役”，到2010年6月的萬人誓師“百日大戰”，到2011年下半年，面對整個光伏產業滑向深淵而展開的“全面進攻戰”；再到后來的電站建設大會戰，無論行情冷暖，壓力大小，英利兵法大開大闔，極其高調。  

豪氣干云的“老苗”醉心于打造一支半軍事化的隊伍。特別在產業艱難轉型的時期，他更希望英利的2.6萬員工凝聚虎狼之氣，即使外部環境再惡劣都“熬得住、扛得起、執行得徹底、出擊得兇猛”。

但數年里的硝煙彌漫背后，則是長期以來一些業界人士對于“英利模式”的質疑甚至批評。英利的戰略和市場策略總有些特立獨行的意味，在很長時間里被一些業內人士視為“搗亂”；從“垂直整合”到眾所周知的“6毛9”投標事件，英利獲得“價格屠夫”的稱號（英利管理層婉轉稱“價格殺手”）；以上億美元級別高調贊助世界杯，大搞“足球公關”，被質疑是“亂燒錢”；苗連生早晨6點站在總部大門口迎接員工上班的舉動也被視為“愛作秀”。凡此種種，面對各種質疑，老苗始終故我，不愿做任何辯解。

歐美雙反后，在經歷了一輪夾雜著裁員、跑路、減產、停貸、倒閉、明星企業破產重組等諸多因子的慘烈洗牌后，整個光伏產業的生存愈發艱難。 2012年，雖然英利光伏組件出貨量超越尚德電力和First Solar，坐上了全球組件銷售冠軍的位置。此時喜事，但與之相對應的，是英利當年的凈虧損達到30.644億元人民幣。

面對壓力，英利的擴產、整合及內部舉行的大小戰役無不圍繞“成本”二字做文章。欠下的終究還是要還的。在好的年景里，很多光伏企業往往顧不上抓細節，包括管理、研發、成本控制以及員工技能上都存不足，當產業形勢急轉直下，企業被迫“靜下心來，把能補的‘老鼠洞’都補上”。

從2010年至今，近乎苛刻的成本控制理念便被逐漸滲透到英利運營和制造的每一個環節。用苗連生的話說就是“不管大錢小錢，該掙的錢沒掙到就是恥辱”。英利一位中層告訴I-Energy  ，“日子好過的時候，毛利率能有百分之幾十，那時候很多企業在支出上都是大手大腳，花多花少點都無所謂。以前請外來的朋友吃飯，可能三個人點一大桌也不覺得浪費，現在講究‘三菜一湯’，適可而止。”從集團提出降本增效口號，到班組內反復宣講和討論，直到每個員工確實把意識轉過來，并能落到運營和生產細節，“前后至少花了半年時間”。

“成本被層層分解，公司高層要求每個人都知道成本是哪里來的，是在哪里消化掉的。比如，生產線上如果破了一個硅片，多晶硅多用一點銀漿，或切掉一小段銀帶，我們會增加多少成本；哪個細節改進后，我們會有幾分幾厘的收益。”

苗連生還曾經要求所有員工“爬雪山過草地”，把最難日子闖過去。在英利的各大廠區，“決戰”、“急行軍”、“千方百計”等各種帶著軍事風格的標語隨處可見。在產業下行周期，秉承老苗的風格，英利繼續采取各種“運動”、誓師、重獎等辦法來振蕩士氣、增強凝聚力。

在英利內部流傳著這么一個段子：某天早操下暴雨，公司決定堅持出操，怕員工有抵觸情緒，57歲的老苗帶頭沖進雨中，于是出現了數千員工冒雨出操的一幕。跑步結束，苗命人準備了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人發300元現金，當天上午命人支取數十萬元現款全部兌現。

苗連生歷來“閑不住”，只要在公司，他便常上夜班，包括上述中層在內的上千名車間主任及相關管理人員曾被要求卷上鋪蓋，吃住在公司。晚上12點到凌晨5點，苗的身影可能突然出現在任何一個車間。

然而，即使是一如既往的軍事化管理，加上在生產和管理的細微環節把成本控制做到極致，英利也難以全面扭轉持續虧損的局面：英利近四年持續虧損超過15億美元，且資產負債率高達到95%。而外界對其市場策略和商業模式的猜測和質疑也愈加頻繁。

規模激進與一體化之虞 自己動手

在光伏行業分工制造之際，苗連生相信“自己動手，豐衣足食”，堅持上下游通吃，期待上下游一體化后，自己可以憑成本優勢，加上規模效應，一舉奪魁。

英利生產車間

2010年2月，英利成為南非世界杯官方贊助商

對于英利壓低成本、大規模擴張模式，有的同行并不看好，“賣得越多，虧得越多，英利在虧損的情況下比拼出貨量，這種模式是否理性”？

事實上，在產業的蠻荒成長期，靠拼規模、壓成本，攻城略地，迅速做大做強，這符合彼時的市場邏輯。拼規模和盈利原本也并不矛盾，但英利的市場主要分布在北非和歐洲，受“雙反”影響較大，不像天合光能的對外出口主要集中在日美——這一市場正在崛起。由此盈利能力受到的打擊相對同行對手要大得多。

而數年的行業跌宕調整，面臨目標市場萎縮，資金吃緊的局面，英利沒有裁員，也因此背負了過高的運營成本。財報難看的后果，是從股市再融資的希望越來越小，融資成本吃掉了英利應有的利潤。如此情況下，最怕的是如果延續此前發展路徑，可能步入惡性深淵。

英利向來在意的規模優勢，自2012開始連續兩年居全球最大的光伏制造商。但到2014年，英利卻主動將設定的4GW-4.2GW的年出貨目標下調至3.3GW-3.35GW。由此，英利在出貨量上就低于天合光能，由此屈居第二，與第三名阿特斯的差距也極小。對此變化，苗連生淡然回應，“做自己的事情，吃自己的飯，今年你多一點，明年我多一點。20多年了，都這么過來了，沒什么刻意比較的。”

讓業內驚訝的是，2014年的英利少了許多往日的張揚，媒體中不見了老苗的豪言，卻只有兩次宣布減產的話語依著英利的已往的作風，全球頭把交椅的位置肯定輕易不會出讓。然而時勢難違，老苗最終是出讓了。苗連生的考量是，要尋求出貨量和盈利能力之間的平衡。在一位資深行業觀察人士看來，此時，“眼前的老苗不是矮小了而是高大了，因為他做事越來越‘靠譜’了”。

然而，在英利還在持續虧損之時，伴隨國內市場的開啟，光伏業同行里業績反彈者越來越多。2014年，天合光能(NYSE:TSL)營收增長29%，實現凈利潤6126萬美元；阿特斯太陽能(NASDAQ:CSIQ)更是實現營收增長79.2%，凈利潤2.39億美元。到2015年第一季度，光伏產業全面回暖，實現盈利的規模企業超過了一半。

在此期間，英利的“垂直一體化”策略受到了越來越多的質疑。在光伏行業分工制造之際，苗連生相信“自己動手，豐衣足食”，堅持上下游通吃，期待上下游一體化后，自己可以憑成本優勢，加上規模效應，一舉奪魁。英利涉足上游硅片、介入下游電站建設，加上中游的電池組件生產，形成上中下游產業鏈的協同發展。這種模式有利于英利控制原料成本，協同交付周期，嚴格控制英利主打品牌電池組件的質量。在低價競爭、且原料受制于世界七大多晶硅巨頭的2011年前，苗連生構建了一個閉合的生態系統，一切都“自己動手、豐衣足食”，當時倒也合乎商業邏輯。

但國際硅價的走低，讓這套閉合的生態系統無以為繼。“這恰恰是英利最大的投資失誤”，一位券商分析師表示，如果每個環節無法做到行業最低，又怎么期待總體成本的最低？相比而言，出貨量排名第二的天合光能，也是垂直一體化運營模式，但各項財務指標均優于英利。

其他光伏大佬也有介入生產鏈其他環節，但各有側重，比如，晶澳有電池優勢，那么硅片和組件的比重就小；阿特斯則是電池比重少，組件比重大。英利由于早期貸款容易，地方支持力度大，則是硅片、電池、組件環節1:1:1均等的方式，“這使得公司在行情不好時，靈活性很差，要想調整，只能計提，又擔心對報表產生沖擊。死扛著，則盈利狀況受到拖累”。

對于外部的質疑，承壓之下的英利也在反思和改變。英利首席財務官王亦逾向I-Energy表示，將采取引入外部刺激的方式改變垂直一體化戰略，一種“眾包”模式正出現在英利制造環節的全產業鏈上。即廣泛募集社會資本，加入到英利的生產線中，讓社會資本帶著原料和鑄錠硅片的專利，到英利的鑄錠硅片流水線帶著英利的工人一起制造。當然，外來資本須和英利的原有技術進行競爭，外來的技術效率要顯著高于內部才能進入。英利對于此次轉型的考量是，“眾包”引進一流的專業化公司，倒逼公司全產業鏈各個環節的專業化水平提速，既可提高資金使用效率，又可保持全產業鏈協同效應好的優勢，同時激化英利內部技術和生產團隊不要“封閉”。

英利集團首席財務官王亦逾認為，輕資產運作是制造業發展的必然趨勢，英利只要掌握了鑄錠和電池的核心技術，制造部分可以交給其他企業代工。理論上， “眾包”模式無疑是一種化包袱為資產的有效方式。但局部能否帶活全局，目前仍待觀察。

滲透下游與轉型自救 小步快跑

“造飛機的不要去開航空公司”，苗連生過去原本沒有參與下游開發的打算，“因為你賣給人家組件，自己再做電站就有了競爭的意思”。但形勢比人強，2013年開始，苗連生決心開啟下游戰略。  

2014年巴西世界杯，英利再次成為官方贊助商。

2014年世界杯綠茵場，英利廣告會時不時映入眼簾。

除此之外，為了增加新的盈利點，英利同其他光伏企業一樣，從2013年開始便加速向下游電站業務挺進。事實上，隨著國內市場呈現應用市場擴容之勢，從2012年開始，越來越多的光伏制造企業開始嘗試往下游延伸，通過開發光伏電站(BT項目)來拉動產品訂單銷售，同時通過電站銷售增厚企業利潤，反哺上游。

根據中銀國際統計，A股市場上的光伏制造企業幾乎都已涉獵下游光伏電站業務，且基本上將BT模式作為首選。綜藝股份、東方日升、中利科技、海潤光伏、向日葵等企業成為已有建成光伏電站并銷售出去的首批上市公司。

“造飛機的不要去開航空公司”，苗連生過去原本沒有參與下游開發的打算，“因為你賣給人家組件，自己再做電站就有了競爭的意思”。但形勢比人強，2013年開始，苗連生決心開啟下游戰略。  

“雖然以前參與過金太陽項目，但英利剛進入下游時，企業間的壁壘肯定是存在的。”王亦逾分析，度電成本要低，主要是組件價格要低、配套設備科學、組成的系統效率要高，“這方面英利的優勢會一點點體現出來”。

對電站項目的區域性開發，英利的重點將放在中部省市和南方日照條件比較好的地區，進入西部的競爭者已經太多，“去往格爾木的飛機和火車上，隨時能找到做光伏電站的人”。  

另一轉型，則是在營銷模式上做變革，即從單純的產品營銷轉向企業營銷，與中材國際、中國新建集團、中航工業等更多有實力的大企業合作。轉變意味著疼痛和短期的不適應。英利一線員工中最先感覺“不得不變”的是其銷售人員隊。從賣組件到建電站賣電站，幾百號人的銷售隊伍面臨的問題不一樣了：地怎么征，手續怎么辦，電站怎么匹配？

英利的辦法是頻繁培訓、頻繁總結，小步快跑。“企業轉型，員工也得轉型，拼命學習跟上”，雖然團隊在轉型中確實會有問題，但英利集團董事長特別助理表示不會考慮空降團隊，“那不是英利的傳統，培養自己人，我們有經驗。”

2014年，英利宣布下游電站發貨量261兆瓦，2015年預計發貨量400-600兆瓦，目前公司整體電站項目儲備達到1.6吉瓦。據了解，英利的項目儲備80%以上都是地面電站，基本的開發模式是，尋找合伙投資人平攤資本金，然后聯合開發，聯合持有。

然而市場的質疑還是從未止歇。

對于英利化解債務危機的前述主要路徑，部分業內人士并不看好。比如，出貨量并不是越低越好，高額的財務費用仍需要一定的出貨量來平攤成本。而且，前幾年英利出貨量高速增長，2014年增速降至3.9，壓縮空間已經不大。

再比如光伏電站，依照開發規律，通常開發企業準備20%的資本金，剩下80%的資金向銀行貸款，如果英利要悉數開發1.6吉瓦的電站，需要約160億元的前期投入。如此巨額資金，對于負債率高達95%的企業來說，難度可想而知。而且光伏電站的盈利很大程度上依靠政府補貼，但近年光伏電站建成后未及時收到補貼的情況時有發生。

當然，也有觀察人士認為英利未來可能會向好，得以熬下去，更多是來自于苗連生的“背景”。認為軍人出身的苗連生，與地方政府關系深厚，不會像“科學家”出身的無錫尚德施正榮那樣無人支撐，最終受到供應商和銀行的擠兌。英利畢竟是河北省獨一份的光伏大戶，比較容易獲得政府支持，但現在對銀行來說，流動資金不收回，短債到了延一下，就已經是最大支持。

對此，王亦逾表示，出了綜合各種策略來化解債務，英利同時也包括引入戰略投資、股票增發等資本運作手段，英利有望在2016年底之前，將負債率降到合理水平。“在2013年，我們證明我們沒有任何違約問題，當時的市場更為糟糕。在2014年，我們再次證明這一點，我們開始復蘇。在2015年，我們將必然進一步復蘇，這就是我們有信心的原因。”