1經銷商模式

實行經銷商模式的大多是組件廠商，調研過程中接觸到的代表型企業有：英利因能/天合光能/漢能/晶科/協鑫/隆基泰和云萬家/科林電氣/愛康/皇明/力諾/青島奧博/大恒能源/國綠新能/信義光能等公司。

目前出貨量明顯領先的系統品牌有英利因能、漢能、天合光能。

英利因能：2016年上半年推出家用光伏電站整體系統品牌，2017年開始推行合伙人模式，不再強調獨家代理等條件，有加盟費，首次進貨若達到一定額度合伙人可不繳納加盟費，系統性價比具有較強吸引力，對經銷商的培訓、約束、扶持等活動較少，可付費提供資質以及系統保險。

天合光能：2016年9月公司成立戶用系統事業部，2017年廣泛拓展經銷商渠道，目標是以縣為單位，發展2000家一級經銷商;以鄉為單位，發展30000家二級經銷商，經銷商按照首批提貨款和去年提貨額分為A類和B類兩類，加盟費用和保證金高于其他系統品牌，用季返和年返來約束經銷商保證產品質量以及安裝施工質量。價格上看，天合光能的系統零售指導價高于市場均價，調整之后仍然比市場均價高，公司對經銷商的培訓和指導較多，尤其是在安裝施工方面，給予技術指導，并且有明確的驗收規定和驗收流程。

漢能：2015年公司開始面向市場推廣戶用薄膜發電系統，2016年公司年報顯示戶用發電業務售出近3萬套系統，主推產品為非晶硅鉑陽組件，市場售價約在10元/瓦，市場主要集中在河北、安徽等省份，但由于非晶硅鉑陽組件次年發電量衰減較快，2017年漢能在戶用市場后勁不足，團隊變動較大。漢能經銷商需要向公司繳納加盟費和保證金，總公司對經銷商有安裝施工培訓、營銷培訓等扶持。

1)公司管理模式

施行經銷商模式的公司，又可以分為兩大類，一類以漢能、天合光能、英利因能、晶科、愛康等為代表，公司本身在光伏企業有較強競爭力，組件為一線或者接近一線的品牌，在戶用光伏領域品牌和市場費用投入較多，如在央視等媒體投放廣告，召開大型發布會，廣泛邀請經銷商、媒體、合作伙伴參加，這類公司的管理模式通常是另建戶用光伏事業部，以該板塊獨立上市為奮斗目標，引進家電等2C領域的市場營銷人才，下設幾大區域中心，區域中心再下設各省分部，開展市場活動在縣一級和鄉鎮一級進行招商，經銷商和公司為相對獨立的合作關系。不同公司省級分部的市場拓展人員規模差別較大，一些公司只有3-4個人，力度大的公司一個省則有30-40人的團隊。

一類以隆基泰和云萬家、科林電氣、力諾、皇明、嘉瑞等公司為代表，公司本身在光伏組件廠商中為二線或者三線品牌，在當地(河北、江蘇、山東三省居多)擁有一定的知名度，這類公司一般不會在品牌上投放費用，主要將經費用在市場拓展上，活動通常以招商會為主，以增加出貨量為核心任務。一般以公司總部所在地為主要目標市場，同時也向外拓展市場，多選擇戶用光伏發展較好的省份，每個省設置辦事處，辦事處人員基本全部來自母公司，很少選擇在當地大規模招聘，辦事處團隊規模在3-5人左右。

2)市場銷售模式

經銷商模式下，廠家面對經銷商，經銷商直接面對終端。經銷商的公司規模普遍不大，在戶用光伏市場發展的萌芽階段(如河南)，經銷商公司團隊規模普遍在3人以下;在戶用光伏市場發展的初級階段(如山東)，經銷商公司團隊規模開始出現明顯差異，有剛剛成為某品牌經銷商的公司，也有已經代理了將近一年時間，銷售團隊規模6-80人不等，并從多家企業拿貨，不再局限于代理品牌。在戶用光伏市場發展的中期階段(如浙江)，純粹的經銷商并非戶用光伏市場的主要力量。

經銷商通常會選擇在縣供電所附近租賃辦公室，用于公司管理，并在各鄉鎮說服當地經營家電、熱水器的商店安裝帶有其代理品牌和經銷商電話的門頭廣告，主要是為了在線下收集銷售線索。商店老板并不掌握太多光伏發電的知識，也很少向上門購買家電、熱水器的顧客推銷光伏發電系統，如果有人主動咨詢，商店老板會簡單介紹一二，然后將銷售線索轉給該品牌經銷商，一旦業務成交，商店老板可以獲得100-1000元左右不等的獎勵。

其他收集銷售線索、促進銷售的手段還有：在村鎮集市的時候派業務員散發廣告傳單;開車在村里沿途大喇叭宣傳;在縣城酒店進行有獎促銷活動。

3)金融手段

經銷商普遍不具備與金融機構博弈的能力，需要依靠系統品牌公司提供相應的服務，目前天合光能、愛康等系統品牌商向經銷商提供光伏貸款支持，資金多是來自于融資租賃等金融機構。

此外，基本上各家系統品牌商都可以向經銷商提供系統保險購買服務。

調研過程中發現，經銷商對戶主普遍不提供合同及發票。

2系統集中商模式

實行系統集成商模式的企業大多并非來自光伏行業，他們常常是由經銷商轉變而來，在學習了安裝施工技術、掌握了一定的拿貨渠道、具備初步的產品質量鑒別能力后，一些公司開始轉向系統集成模式。組件大多采用二線品牌，逆變器主要集中在錦浪科技、固德威等價格略高的品牌。

相較于經銷商，系統集成商有更強的自主品牌意識、市場銷售動力、組織擴張沖動，在度過戶用光伏發展的萌芽階段后，系統集成商常常比經銷商在區域市場有更高的市場占有率。調研過程中接觸到的公司有：晴天科技、維旺合縱、廣州碩耐、比高新能源、工民建、江蘇杰多新能源、特億陽光、亞坦新能、浙江埃菲生、光馳新能源、德州宇浩、山東萬投、航禹光伏、河南光霸、輝縣潤民、寧波農發啦、廣東陽光之家、廣東光合、廣東太陽庫等，以上公司有的在一個省范圍內達到較高的市占率，有的在一個市范圍達到較高的市占率，有的在一個縣范圍內達到較高的市占率。

1)公司管理模式

根據發展階段的不同，系統集成商也分為兩類，一類是初步實現規模化，年營收突破或者接近1億元，團隊規模超過百人，在一個省的市場份額具有明顯領先優勢;一類是處于起步階段，在市場營銷或者安裝施工水平方面強于同行，但還沒有擴大市場，主要集中在一個或兩個縣開拓客戶，公司年營收規模在千萬元左右，團隊規模不足百人。

初步實現規模化的公司普遍已經建立了一定的管理制度，少數公司已經進入A輪或者B輪融資階段。

系統集成商實現規模化一定伴隨著管理水平的提升，或者說管理水平的提升是實現規模化必不可少的條件之一，公司建制完整，普遍設置行政、財務、人力資源、銷售、工程、品牌、IT等部門，此外，對外擴張采取合資入股的方式發展新市場，有的是以省為單位成立新的合資公司，有的是以市為單位。

而處于起步階段但又在某一個縣或者某幾個縣具備優勢市場地位的系統集成商，發展命運各有不同，對未來的規劃也未必清晰，一些企業因為采取了較為激進的銷售策略(比如零首付)，市場份額可能會急劇上升，然而銀行政策一旦轉向又會使得他們市場份額斷崖式下降;一些企業把著眼點放在利潤上，市場營銷工作做得好，但是工程質量差、產品質量差，雖然在短時間內成為了某個縣級市場的龍頭位置，但未來被超越的概率很大;一些企業雖然質量上精益求精，經營穩健，但不敢擴大公司規模，不敢貿然擴張市場，對上市等目標不感興趣。這些因素使得大量的系統集成商無法實現規模化。

上述類型的系統集成商，公司管理普遍較為簡單，創始人主管財務和市場，1-2名行政人員負責公司日常事務，市場團隊人員最多，且基本為全職狀態，普遍有自己固定的工程施工團隊，有的是合作關系，有的是雇傭關系。

2)市場銷售模式

系統集成商普遍比經銷商有更強的市場銷售能力。

初步實現規模化的系統集成商的業務員普遍有銷售背景，從事行業各有不同，業務員的積極性一方面來自于高提成(6%-20%不等)，一方面來自于公司不斷壯大的自豪感。

該類型公司非常重視市場管理和培訓工作，以管理和培訓提升市場團隊的整體戰斗力，制定市場銷售目標，層層分解，對業績領先的個人和團隊給予物質獎勵和榮譽獎勵，并組織頻繁的交流活動分享市場拓展心得。

市場團隊通常會按照區域來劃分，但該類型公司的市場拓展范圍不同，一些公司會在全國多個省(5個省以上)同時開展業務，一些公司則會主盯一個省份的市場，還有一些公司只盯某幾個省份的某一類市場，所以市場團隊的建制情況很難做總結表述。在營銷手段上，已經有一些比較高段位的手法，比如一些公司會投放線上引流廣告，一些公司會請明星代言。

相對而言，起步階段的系統集成商的市場銷售模式相似性較高，他們往往在1個鄉鎮設置1-3個業務員，業務員普遍為全職，會主動在自己負責的范圍開展市場拓展工作，采取的營銷手段和經銷商類似，但活動頻率更高，活動形式更接地氣，市場投放費用更高，比如會在縣級電視臺投放廣告，在村廣場放映電影和公司宣傳片，會贊助一些縣級文化活動等。

3)金融手段

初步實現規模化的系統集成商普遍與銀行合作有光伏貸款業務，合作銀行既有地方性銀行，也有大型的國有銀行。

處于起步階段的系統集成商普遍與當地縣級銀行合作光伏貸款業務，不少公司會采取“零首付”方式。

以上兩類系統集成商普遍會向業主提供光伏系統保險，大多數在縣級市場占有領先市場地位的系統集成商會向業主提供正式合同，提供發票。也有一些公司不正規經營，產品和工程質量較差，不提供正式合同和發票。

3全國性平臺模式

目前戶用光伏市場正在打造全國性平臺的公司并不多，主要代表企業就是中民新光的中民智薈平臺。

平臺負責完成除了市場開發、安裝施工之外的所有事情：供應光伏發電系統產品，并且價格具有競爭力;提供貸款、保險等金融服務供代理商提供給用戶;代理商不需要壓貨在倉庫，中民智薈平臺就是所有代理商的倉庫，按需發貨;在中民智薈的S2B模式當中，代理商不需要購買組件，直接通過平臺將產品供應至用戶端，訂單轉化為營收后，扣除硬件成本和中民智薈的服務費(目前中民智薈平臺收取代理商10%的利潤分成作為服務費)，剩下的就是留給代理商的收入。

目前中民新光的代理商有200多家。從其《代理商管理規范》來看，資質要求較嚴，首先需要有光伏行業的渠道開拓經驗和能力的企業。其次，對企業的財產資質也有要求，比如注冊資金不少于200萬元，同時要有施工安裝能力證明等。包育棟表示，中民新光對代理商的要求主要在于三方面：銷售能力、施工管理能力和長期服務客戶的能力。

4租賃模式

我國戶用光伏市場的發展從屋頂租賃模式開始，典型代表企業有正泰新能源、中民來、航天分布式，在各地區也有一些小型公司與政府合作，以光伏扶貧等概念推行屋頂租賃模式。

以正泰新能源、中民來為例，他們在不同地區開展業務時，首先會尋找有實力的市場開發合作伙伴，這類伙伴通常在當地有強大的政府資源、有很好的人際關系網絡，如退休或轉業軍人、當地離休干部等，合作伙伴負責組織團隊，并進行市場開發和安裝施工工作，正泰新能源、中民來等公司負責投資并向合作伙伴支付市場開發和安裝施工費用。

合作伙伴進行市場開發時，通常會首先與村委會接觸，宣傳我國關于光伏的支持政策，將屋頂租賃模式與光伏扶貧概念結合，激勵村干部向村民宣傳，說服他們將屋頂租賃給光伏投資公司。

屋頂租賃費用根據地區不同，也不完全一致，普遍而言，在剛進入的地區，屋頂租賃費用在每年600元左右(5KW系統裝機)，而在已經開發了一輪的地區，屋頂持有者對租賃費用的心理預期會提高，提高至800元-1200元不等。

大型公司推行屋頂租賃模式，普遍都會和屋頂持有者、村集體或鎮政府簽訂三方合同，合同對雙方責任與權利規定十分清楚，但屋頂持有者普遍合同履約意識不強，安裝并網完成后要求增加租賃費用的不在少數。

5總結

1)不同商業模式的優缺點

以上四類商業模式各有優缺點，從市場開發、規模擴大、運營管理、公司盈利、工程質量、發展空間等維度具體分析如下：

注：平臺模式剛剛開始，缺乏足夠的數據對其進行判斷

平臺模式缺乏足夠的數據和樣本對其進行判斷，屋頂租賃模式則由于后期運營管理麻煩太多，付出的成本越來越高，不少大公司開始萌生退意，預計不會成為我國戶用光伏市場的主流模式，總體來看，系統集成商模式和經銷商模式將會成為兩大主流模式，二者之間的競爭剛剛開始。

經銷商模式有利于總公司在全國迅速打開局面，但從市場實際情況來看，經銷商市場拓展動力和意愿往往不如系統集成商，盈利狀況和公司規模也普遍弱于系統集成商，在縣級市場很難成長為當地的龍頭企業。

系統集成商則囿于規模很難擴大，一旦市場規模超出一個縣級區域，公司運營管理難度便會大大增加，管理成本的增加常常會超出邊際利潤，對企業創始團隊的管理能力要求較高。

2)不同商業模式的融合

四種商業模式雖然對應的總公司不同，但最終都是由當地公司來負責市場開發和安裝施工以及運營維護，這些公司的身份常常變化。

他們可能一開始是經銷商身份，但對業務逐漸了解之后，一部分公司會轉向系統集成商，也有一部分公司會與屋頂租賃模式的公司合作，為其尋找屋頂，或者轉向工商業屋頂開發。

3)不同商業模式的地域分布

戶用光伏市場的區域性特征十分明顯，政府支持力度大的地區最先發展，光照資源條件好、光伏標桿上網電價高的地區其次，目前浙江、山東、河北、廣東、安徽、江蘇、山西、河南、江西等地區的戶用光伏市場是各大公司鏖戰的重點。

浙江、廣東等經濟發達地區由于有很好的經商氛圍，公司管理人才相對充足，并且當地對戶用光伏發展非常支持，因此市場已經度過了早期啟動階段，出現了初步實現規模化的系統集成商。而在其他省份，大量的經銷商才是戶用光伏市場的主力軍，雖然他們單個公司的競爭力往往不如當地的小型系統集成商，但總量具有優勢。