新一輪電改開啟六年來，市場交易電量逐年增加，交易電量比重大幅提高，交易品種持續豐富，電力現貨市場建設取得突破性進展。現貨市場承載著電力的實物交割，具有發現電力在不同時空價格，還原電力商品屬性，引導中長期合約簽訂的巨大作用。電力市場化改革的深入推進，特別是現貨市場的全面開啟，對發電集團市場運營管理模式帶來了新的更高要求，亟需發電集團在經營理念轉變、機構職能調整、技術實力提升上下大氣力、尋求突破。

發電集團運營管理現狀分析

新一輪電力體制改革之前，電力的生產經營由政府主管部門-電網企業-發電廠三個層次組成，政府主管部門負責制定年度的發電計劃，電網企業的調度機構負責將計劃分配至月、至日，直至到5~15分鐘，發電廠負責落實政府主管部門和電力調度機構下達的發電生產計劃。因此，發電企業的生產經營工作主要集中在年度計劃電量指標的爭取及增發電量將計劃指標落實方面，工作的時效性不是很強，以月-季-半年-年為周期，以年度為周期進行考核。發電集團經營工作在管理模式、考核指標、營銷管理系統等方面都是緊緊圍繞落實各項計劃指標為目的來開展。

管理模式

目前各大發電集團，發電業務的管理體制基本上都是“集團總部-省級公司-基層發電廠”的三級管控模式，總體特點是“集團抓總、區域坐實、三級強基”。即總部相關部門主要負責指導、統計、分析和考核工作，包括產業布局的優化，營銷管理制度、營銷考核體系、營銷目標的制定。省級公司的營銷工作主要按照集團公司下達的營銷任務目標，統籌考慮所轄區域內所有發電企業的成本，結合政府和電網調度部門基于“三公”原則下達的電量、電價計劃，確定發電量爭取的結構、價格、內部發電權置換等，把集團的目標任務分解給區域內各發電企業（基層發電廠）。基層發電廠主要是根據電、熱量計劃指標，合理安排機組檢修計劃，加強機組運行管理、提升安全生產可靠性，減少機組非停、非降等影響因素，根據分配的電量指標，廠級營銷工作的重點是努力增發電量、積極落實發電量計劃。

考核指標

由于傳統計劃體制下，電量計劃與營收和利潤息息相關，所以目前大部分發電企業績效考核仍然是電量計劃兌現率和利潤總額的雙重考核。集團公司對企業績效實行全過程管理，采用對標管理的方法，以同行業、同區域、同類型（企業、機組）先進水平為標桿值，對績效指標實行分析、評價和監控。集團公司各職能部門負責對分管指標進行管理，定期實行對標分析與評價，并將對標分析評價的結果向企業反饋和溝通，指出存在的問題與差距，幫助二級單位研究制定整改措施。在計劃體制下，因為電價是相對固定的，所以發電集團以發電量（利用小時數）為考核指標，發電企業只需努力爭取計劃電量指標，積極開拓市場化電量，并緊跟調度實現電量計劃的落實，增發、強發電量，保障足夠的利用小時數，便可以完成總部分配的利潤指標。

營銷管理系統

目前的營銷管理系統功能主要是記錄各基層發電企業電廠的發電量、利用小時數、機組狀態等數據，以保證集團總部可以真實、快速地了解各省級公司的生產經營情況，實現安全生產的可控，以達到對所屬省級公司的全面管理，并依據發電量、利用小時數、利潤完成情況等靜態數據，實現對下屬發電企業的管理和考核。基于現有功能的發電集團營銷管理系統，并不具備多專業協同，根據燃料成本、市場供需等因素快速決策并下達指令到每個電廠和每臺機組的功能。

發電集團運營環境變化

隨著電力市場化改革的不斷深入，發電企業面臨的市場環境、競爭模式和生產運營管理等方面都發生了實質性改變。

中長期交易逐步替代政府分配計劃

2019年隨著經營性發用電計劃全面放開，各省約放開2.6萬億千瓦時計劃電量。中長期電力直接交易將承接放開的發電計劃，中長期直接交易品種層出不窮，直接交易競爭的形勢較計劃分配背景下的競爭，復雜程度大為上升。作為大型發電集團，一般擁有多家發電企業，涵蓋了煤電、水電、風電、光伏、燃機等各類電源品種，不同品種電源分別參與不同類型的市場交易，市場分析、競爭報價、合同結算等各個環節十分復雜，管控難度大。在區域市場環境下，發電企業單獨交易獲取信息有限，缺乏全國視野和全局觀念，難以形成合力和發揮集團體量優勢。

電力現貨市場推動計劃調度方式改革

在中長期直接交易快速發展的同時，電力現貨市場試點推動速度明顯加快。國內首批8個電力現貨試點全部進入長周期結算試運行。電力現貨市場是指開展日前、日內、實時電能量交易和備用調頻等輔助服務交易，以短時和實時的電力交易為主，是傳統日前與日內發電計劃制定、實時調度平衡和輔助服務機組安排的替代者。電力現貨市場本質要通過安全約束下的經濟調度代替計劃調度下的日計劃制定和實時平衡工作，電力現貨市場交易以5~15分鐘為一個時段，以一天為一個周期進行，交易的頻度高，交易結果直接關系生產運行方式和企業利潤。電力現貨市場的交易模式和規則與現行的基于物理交割的電力批發市場有很大差異，決策時效性要求發生了質的變化，需要具備實時信息共享、集中分析、策略互補以及風險控制的能力。

以省間優化配置資源為特點的省間交易興起

目前，隨著跨省跨區輸電能力的提高，依托輸電通道進行的省間交易電量比例越來越高，尤其在國家提出要依托輸電通道更好地為消納西部的清潔能源服務以來，以省為市場重心的形勢逐漸變為省內省間并重，很多營銷工作將要擴展到省外。隨著市場機制的完善，大區交易機構的融合，電力市場打破省間壁壘，形成全國統一電力市場體系將成為必然趨勢，未來營銷工作將出現省間和省內兩重重點。這種變化所要求的整合各區域公司資源、快速傳遞市場信息、統籌整體利益制定經營策略的運營能力，是現有三級運營機制所不具備的。


現貨市場運行給發電集團運營管理帶來的挑戰

隨著電力現貨市場的建立和不斷完善，帶來電力系統運行機制的巨大變化，原有的運營管理制度、經營理念均需要進行優化。

管控模式需要優化

現貨市場運行后，要求發電企業管理模式做出一定調整優化，需要企業統籌生產、財務、營銷、煤炭管理等部門快速集中決策，進行機組報價，在快速迭代中決定各臺機組在實時市場中的運行狀態，實現集團的利益最大化。發電集團目前的三級管控模式，運營管理鏈條長，決策信息傳達慢，無法適應現貨市場快速響應、時時報價的運行特點。在國外成熟的電力現貨市場中，發電集團一般采取集中運營、兩級管控模式。像澳洲發電公司普遍采用所屬機構集中報價、多專業協同、基層電廠執行落實的現貨運營模式。各省區域公司是利潤中心和發展中心，電廠是安全生產中心和成本控制中心，電廠在區域公司的統一協調下，堅決杜絕同一利益行動人的不同電廠出現“左右手互博”現象，統籌開展年度檢修計劃、機組狀況、運行負荷、燃料供應、成本控制等工作的安排，交易部門與生產、燃料、財務部門實時溝通，并且保持協調一致。

考核指標需要改進

電力現貨市場運行后，需要弱化“三同”對標，強化“集團收益最大化”，考核突出量價協同，逐步降低電量考核指標的比重，更加偏向利潤指標。在現貨試運行期間，某省央屬發電集團基層發電企業為了完成現有績效考核指標，在超額完成利潤目標的情況下，采用在電力現貨市場中報低價，來兌現利用小時數，雖然滿足了利用小時數和利潤的雙重考核，但總利潤卻降低為試運行前的三分之一。所以，現貨市場運行后，發電集團應重新制定考核機制，確定考核指標，引入市場競爭表現指標，考核標準與市場聯動。區域公司統籌優化所轄區域內發電資源，通過市場競爭、量價配合實現利潤最大化，總部應強化對區域公司利潤考核力度，量價不能兼得時利潤應當為先。

營銷管理系統功能需要加強

電力現貨市場運行后，集團營銷管理系統要圍繞現貨交易設計功能，包括經營工作的前臺、中臺和后臺。其中應包括基本信息、生產運行、成本分析、動態經濟、潮流分析、市場分析、售電策略制定及報價決策、數據申報、市場信息查詢、結算考核、經營評估等功能。集團營銷管理系統能實時將發電廠各臺機組的運行狀況傳導至集團公司，并對重要性能指標進行計算、比較、分析，以實現在整個發電集團內進行運行及系統優化、性能分析、負荷經濟分配、信息共享及管控一體化，以實現集團利益最大化的目標。國際上，作為成熟的國外參與現貨市場主體，新加坡大士能源公司內部設置了專門信息化支持團隊，與交易部密切配合，根據市場變化和業務需要，隨時開發、調整信息系統市場分析、市場仿真、競價輔助支持等功能模塊，更靈活地支撐市場競報價決策工作。

面對新一輪電力體制改革，有的發電集團已經組建有針對性的機構或部門，以更好適應快速決策、快速反應的現貨市場競爭，搶占市場先機，贏得市場主動，提升市場競爭力。

加快組建發電集團運營報價中心

為積極適應不斷深化的電力市場化改革，應對白熱化的市場競爭，發電集團需要及早轉變傳統經營思維，完善市場運營組織架構，加快現貨人才儲備培養，在集團總部和區域分公司分設運營報價中心是有效應對競爭的可行之策。設立運營報價中心具有三方面的意義，一是由于各省電力市場交易具有一定的共性，增設統一管理的運營機構，建立一支專業化電力市場交易團隊能夠更好地適應全局的競爭形勢，整合散落在各個部門的經營職能，提升決策效率和決策水平，統籌應對電力市場交易；二是運營報價中心在傳統電量計劃、經濟運行、電費管理、競報價集中決策等工作以外，能夠實現市場交易專業化管理，統籌金融衍生品市場和風險控制，能夠有效增強市場競爭能力。三是運營報價中心可統一聯絡協調各發電主體和合作伙伴，適應跨區域同一發電集團不同分子公司合作的需要，有助于實現全國性發電集團大范圍配置資源獲得經營紅利的需要。

運營報價中心的功能

針對新的經營形勢，集團運營報價中心的功能可包括政策追蹤、經濟運行、現貨分析、售電策略與金融衍生品管理、系統建設和投資評價。

政策追蹤。從各國的電力市場建設史來看，電力工業的市場化改革是綜合性的改革。在電力工業運營機制改革過程中，產業政策和政府管理機制等方面都會發生配套改革。同時，國家要求從提出到穩定階段，過程中變化頻繁且直接影響企業利益。因此，政策追蹤的重要性不言而喻。運營中心的政策追蹤工作，要培養一批與政府有關部門使用專家同樣水平的人員隊伍，一是緊密跟蹤國家各項政策的變化，分析對集團可能產生的影響，提出應對策略；二是積極參與國家政策制定，為國家部委制定政策和市場規則貢獻智力支持，更多地在制定過程中發出行業的聲音，發揮專業化的特長，為中央的改革工作作出貢獻；三是加強與國家部委使用專家的協調溝通，推動專家了解行業歷史、企業現實困難，使專家為政府提供的專業意見更為切合實際。

經濟運行。對于全國性的發電企業，通過時間和空間上的優化，形成利潤增長的潛力較為巨大。同時，各地摸索出行之有效的經驗在其他分公司復制實施的可行性較強。運營中心經濟運行工作，一是要逐日監測公司各機組生產運行情況，執行合同情況，以及當日變動成本情況，督促各二級機構提高機組運行效率；二是基于掌握的公司各機組情況，一方面搶前抓早地發現發電機會，另一方面積極利用跨省區通道兩側發電成本差，實現全國范圍內公司已簽訂合同的優化，并減少“棄風、棄水、棄光”；三是按周期匯總針對全國性統一政策（例如輔助服務）、各單位好的經驗和做法，整體提高各單位工作水平。

現貨分析。電力現貨市場是計劃調度的市場化形態，主要進行中長期合同的實物或者財務責任現貨交割，和中長期合同沒有覆蓋的現貨交易。電力現貨市場交易頻率高，最少每天一次，市場成熟后直至電力交割時刻前1-2小時仍然可以根據實際供需情況修改報價，與發電實際生產緊密相連。同時，由于現貨規則復雜（替代計劃調度體制下各種調度規程規章），在建設過程中調整的頻率也較高，澳大利亞現貨市場建設20年，電力現貨規則修改了八十余次。因此，運營中心在現貨分析方面，一是要掌握各試點地區現貨市場運營情況，分析規則中存在的問題；二是以此為基礎積極參加各現貨市場的完善工作（或組織二級單位的運營中心開展此項工作）；三是起到現貨市場分析中心的作用，確定各現貨市場的報價戰略。

售電策略和金融衍生品管理。電力現貨市場運行后，日內價格波動較為劇烈，需要依靠中長期交易和金融衍生品平抑風險和鎖定收益，售電策略制定的水平高低，對該項工作影響很大。同時，以現貨價格為錨，期貨為代表的金融衍生品會很快上線，需要熟悉電力現貨市場和電力生產的人員與金融專業人員聯合，制定參與交易策略。特別是從國際經驗看，一般監管機構對標準化曲線的差價合約集中交易管控很嚴，但是對發電企業以柜臺交易（OTC）方式，向中小用戶提供標準化曲線差價合約的分散交易方式容忍度較高，很有可能這是開設電力現貨市場地區發電企業又一新的業務發展方向。因此，運營中心的售電策略和金融衍生品管理功能要包括，一是根據市場形勢和集團機組特點，對用戶進行分類和評估；二是通過基于全局數據的中長期市場仿真，確定年度售電合同套餐和售電價格；三是參與金融衍生品交易，制定OTC標準曲線合同。

系統建設。電力現貨市場、中長期交易、金融衍生品交易會產生海量數據，對于分析員和交易員來說，是僅依靠人力不可能完成的任務，各項制度也需要技術支持系統作為平臺進行落地。同時，由于發電企業的策略很多事關公司核心商業機密（沒有任何數據檢索中存在發電企業人員撰寫的報價策略文章），即使依靠軟件公司建設系統，也需要培養一支能夠進行一定軟件修改熟悉電力市場的隊伍。全國性的發電企業，一個省份建設一套價格昂貴的市場技術支持系統會造成很大浪費，應當在總部層面統一開發，預留接口，各二級單位依據各地實際進行二次開發。系統建設應當按照減輕分析員（交易員）工作壓力、智能抓取（生成）分析圖表和輔助決策三個階段建設，不必一開始就求大而全，等待市場模式穩定建成第三階段即可。

投資評價。集團原有的投資評價均在靜態背景下完成，當電力市場化之后，項目的技術經濟評價放在市場環境下，可以采用連續的生產仿真模擬進行投資評價。運營中心長期監測現貨、中長期和金融衍生品市場，并且具備通過全局數據連續仿真預測現貨價格的能力，該系統稍加改造就可以進行連續的生產仿真模擬，其仿真結果可以作為規劃部規劃項目的依據之一。

經營工作組織架構

順應市場化改革要求，創建發電集團市場營銷部統一管理，售電公司負責客戶市場開拓、運營報價中心負責統一競爭報價、發電企業以銷定產的“三位一體”的運營新體系。隨著電力市場改革的推進，電力批發市場和零售市場完成細分，原本發電企業市場開拓的職責逐漸轉向售電公司，成為零售市場開拓重要主體。隨著電力現貨、輔助服務等實時競價交易的實施，發電集團成立區域運營報價中心是應對市場發展的必然趨勢。區域市場營銷部統一管理的職能相對明確固定，售電公司、運營報價中心、發電企業的職能需要梳理清晰，形成科學的具有較強競爭力的營銷體系。

經營工作職責界面

市場營銷部。市場營銷工作管理部門。負責“運營一體化”的體制、機制建設，編制下達年度市場營銷目標任務；負責開展與政府部門和其他發電集團的溝通聯系，統籌協調管理內部售電公司、發電企業、運營報價中心；負責市場開拓、市場交易等方案的審核，監督營銷指標的執行落實；負責建立健全營銷管理辦法及規章制度，建設市場營銷隊伍。

售電公司。電力用戶開拓和綜合能源服務實施主體。負責組織開展市場用戶開拓、零售交易洽談簽約，維護電力用戶關系；負責售電計劃編制調整、售電結算、偏差考核管理等售電指標落實工作，解決電力用戶提出的問題；負責收集電力用戶市場信息，匯集分析電力用戶負荷曲線，并提供給運營報價中心；負責制定售電公司管理制度及交易管理實施細則。

基層發電廠。生產經營目標落實主體。負責提供燃料成本、機組運行狀況等生產信息，輔助運營報價中心開展交易決策；負責供熱業務和廠內安全、經濟運行管理，控制好機組運行與電力現貨、輔助服務等市場的銜接；負責交易指標的落實，完成月度交易計劃的分解和偏差考核管理；配合售電公司開拓用戶市場和協助維護用戶關系。

運營報價中心。市場交易統一競爭報價的主體。一是負責統一策略。統一收集國家和各區域電力市場相關信息，研究分析電力市場政策和交易規則，參與所在區域政策和規則的修訂（區域報價運營中心），制定各類型交易的競爭策略，確定各批次交易目標，統一分析競價結果，控制交易風險。二是負責集中報價。整合發電集團系統營銷資源，代理集團系統發電企業實施整體競價策略，集中管理報價平臺，采取集中競價交易，根據市場變化和整體營銷形勢實時調整報價方案，集中管理競價結果指標數據，實現整體競爭效益最大化。三是協調中樞。代表集團總部層面與政府主管部門、電力交易中心、電網調度機構溝通協調電力市場交易相關問題，傳達相關通知要求。協調發電企業經濟運營，落實電力市場交易指標，協調電廠批發與售電公司零售之間交易紐帶關系。

當然，運營報價中心的架構、功能設計，也需要根據各個電力市場的不同要求，有針對性地進行設計，很難有唯一方案。進入“十四五”，電力體制改革即將開啟新的篇章，電力現貨市場將全面開啟。發電企業唯有“思維搶先一步，技術領先一步，動作更快一步”，加快轉變經營思維、優化運營報價機構、加強人才和技術儲備，才能在洶涌的電力市場化改革浪潮中搶占先機、乘風破浪、勇立潮頭。