面對新能源上網電價市場化帶來的資產收益優化需求，產銷協同已成為行業共識。但不同類型的發電企業，在推進產銷協同的過程中面臨的挑戰各不相同。結合服務各類投資商的實踐經驗，協合運維提出了針對性的優化思路。

首先要明確的是，產銷協同并非“一刀切”的標準化工程，而是需要結合企業自身規模、組織架構和資源配置，以自上而下的方式來做定制化的方案，其核心目標是推動運營效率優化。

對于資產規模龐大、能力體系全面的電力央企而言，推進產銷協同的關鍵在于頂層認知的轉變與組織體系優化。在固定電價時代，電力央企已經形成了穩定的管理體系和組織架構，電力生產與營銷部門的考核指標相對獨立，要想打破這種組織和管理慣性，需要從總部層面推動認知轉型。

目前，已有頭部企業開始由頂層規劃團隊牽頭，調整管理模式與考核指標，推動各級子公司實現生產與營銷的目標統一，這種自上而下的體系完善，是電力央企破解產銷割裂的有效路徑。

而對于非電類央企、地方能投、財務投資人和跨界投資者來說，痛點則在于部分專業能力的缺失。該類企業大多沒有組建完整的資產運維與電力營銷團隊，相關業務通常依賴外部合作，容易出現“運維管發電、營銷管交易”的割裂狀態。結合行業實踐，建議這類投資方在選擇新能源資產運營服務商時，優先考慮具備“運維×交易”一體化能力的合作方。

這種一體化服務模式的優勢十分突出：

首先是目標統一，服務商以資產整體收益優化為核心，避免了多服務主體在協作中可能發生的目標分歧；其次是執行高效，同一服務主體下，團隊可以統籌生產調度與交易策略，減少了信息傳遞的滯后性；最后是降低管理成本，投資方只需聚焦整體運營管控，無需在多服務主體的溝通、協調上耗費精力——這也是協合運維在運營體系建設中重點發力的方向。

綜上，無論企業規模大小、投資主體如何，產銷協同的前提都是從“多發電”轉向“巧發電”的管理理念革新。只有讓生產與營銷團隊朝著同一個目標發力，才能真正實現市場化環境下的收益優化。

下期預告

本期介紹了不同類型的新能源投資商的差異化破局路徑，下期將闡述投資商在推進產銷協同落地的過程中，如何以最少量的投資實現方案落地。敬請關注！

來源：協合運維